Fusiones y Adquisiciones

Los básicos durante un proceso M&A

FORBES- 17 de febrero de 2017

Retomando el tema de Fusiones y Adquisiciones, es importante recordar las consideraciones previas que nos ayudarán al éxito, dependiendo en qué etapa se encuentre la transacción.

Como parte del dinamismo de los mercados y la movilidad de los empleados, siempre es importante contar con información básica que nos permita participar de manera efectiva en procesos de Fusiones y Adquisiciones; aquí algunas consideraciones previas que ayudarán a cualquier persona que forme parte de alguno de los equipos multidisciplinarios que se necesitan en un proceso de esta naturaleza.

¿Qué tipo de transacción se está realizando?

Asset Purchase. Compra específica de una parte del negocio del vendedor, una división, equipo, ciertos grupos de empleados, una propiedad, etc.

Stock Purchase. Compra de las acciones de una entidad legal del vendedor, una empresa completa, una subsidiaria, una unidad de negocio.

¿Cuál es el resultado que se espera de la transacción?

Incremento de los ingresos. Si bien todas las empresas tienen un plan para incrementar sus ingresos a lo largo del tiempo, la velocidad con la que ese ingreso se busca lograr, será un elemento que indique si una fusión o adquisición es necesaria. Por ejemplo: nuevos productos/servicios, expansión de cartera de clientes, expansión geográfica, etc.

Creación de sinergias. En la mayoría de los procesos de fusión o adquisición, siempre existe espacio para la generación de sinergias; sin embargo, es posible que este elemento esté por encima del incremento acelerado de ingresos. Por ejemplo: optimizar costos, mejorar procesos, incrementar el poder de compra, entre otros.

De las dos preguntas anteriores y considerando que el tiempo de negociación entre Comprador y Vendedor es limitado, se pueden enfocar análisis y esfuerzos a manera de hacer más eficientes y productivas todas las etapas que conllevan un proceso de M&A (por sus siglas en inglés).

Desde la perspectiva de Recursos Humanos, las respuestas anteriores te pueden indicar cómo enfocar tus esfuerzos, los obstáculos, recursos que vas a necesitar durante tu análisis y estrategias post cierre. Por ejemplo:

Nivel de integración

Cultura

Retención de los empleados o programas de terminación de plazas

Homologación de los paquetes de beneficios

Pasivos laborales

Sistemas para la gestión de empleados

Otros

Además, es importante considerar que dependiendo de la etapa donde se encuentre la transacción, existen algunas variables que determinan el menor o mayor grado de profundidad en los análisis; éstas son:

Acceso a la información. Limitada durante las etapas iniciales (incluso sólo acceso a información pública); conforme avanzan las negociaciones tendrás mayor acceso a ésta; sin embargo, no siempre se recibirá todo lo solicitado.

Nivel de precisión. El uso de rangos de materialidad es importante (materiality thresholds) durante el cálculo de pasivos contingentes. Una mayor precisión es necesaria cuando estén en la etapa de ajuste o negociación del precio final. Crítica se vuelve la precisión cuando se estén tomando decisiones que afecten a las personas.

Ambigüedad. Alta ambigüedad en el tipo de información proporcionada en las primeras etapas (además de ser limitada), que se va disminuyendo conforme hay más apertura entre ambas partes y las preguntas y respuestas empiezan a fluir (junto con la información).

Velocidad. Crítica para capturar el mayor valor posible durante la transacción, pero representa un reto muy grande comparado con los procesos y tiempos de toma de decisiones en circunstancias normales.

Todo lo anterior sin olvidar que existen roles de suma importancia durante el proceso de análisis y que la intercomunicación entre ellos y activa participación es de vital importancia para lograr el resultado esperado. Aquí los roles más relevantes:

Senior Management. Quien define la estrategia del negocio, los objetivos financieros y operativos. Es el modelo a seguir en la construcción de la cultura deseada de la empresa.

Business Development. Quien identifica los posibles socios de negocio, administra el proceso de análisis y negociación.

Finance. Desarrolla los objetivos financieros y proyecciones (pro-formas), lidera los aspectos financieros durante los análisis y negociaciones.

Operations Manager. Identifica el potencial de los posibles socios de negocio, desde la perspectiva del comprador, es quien lidera los procesos de integración.

Human Resources. Asesora en las implicaciones del capital humano, manejo de grupo de ejecutivos, desarrollas las estrategias de desarrollo organizacional y compromiso de los empleados, entre otras.

También existen recursos externos que intervienen en estos procesos, tales como:

Investment Bankers. Ayudan en la identificación y valuación de los socios potenciales y/o proveen financiamiento.

Lawyers. Ayudan en la identificación de algún riesgo legal y aconsejan en la eliminación o mitigación de los mismos. Coadyuvan durante las negociaciones y elaboración de contratos de compra/venta.

Consultants. Proveen ayuda estrategia a los distintos equipos internos del comprador durante el proceso de análisis, negociación y post cierre; incluso toman responsabilidad en algunas etapas del proceso (due diligence, PMO).

En conclusión

No todas las transacciones son iguales; sin embargo, sí existen algunas reglas básicas a considerar para lograr que una operación sea exitosa. Mientras más consciente estemos de estas reglas básicas y vayamos profundizando en cada una de las etapas de un M&A, más relevante y necesaria será nuestra participación en las mesas de estrategia del negocio y mucho mayor el valor agregado en cada transacción en la que podamos participar.

*René Zenón, egresado de la Universidad Nacional Autónoma de México, con más de 18 años de experiencia en el área de Retiro y Fusiones y Adquisiciones, es director de Retiro para Mercer México.

Data Analytics

 Modelo BAFI: el journey del Data Analytics

FORBES- 16 de febrero de 2017

Las empresas saben que la Data es fuente de ventaja competitiva, pero muchas no saben en qué estadio están y mucho menos, qué necesitan para ser innovadoras a través del Data Analytics.

Mi trabajo diario consiste en preguntarles a los ejecutivos de diferentes firmas ¿Cómo las empresas están usando los datos? ¿Podrían estar usándolos más óptimamente? ¿Qué tanto valor generan los datos que posee la empresa? ¿Qué tanto valor la empresa pueda apropiar de la utilización eficiente de esos datos? Estas son algunas de las preguntas que les hago a las compañías que quieren generar ventaja competitiva desde la utilización de datos.

Hoy ya no hay dudas que los datos “mueven el mundo”. A modo de ejemplo, Barcelona está sacando provecho de los datos para construir una ciudad más inteligente, y darle la capacidad de examinar las pautas de tráfico de los turistas, ver dónde poner más estaciones de bicicletas públicas e identificar qué esquinas de la ciudad necesitan más cajeros electrónicos. En los Emiratos Árabes Unidos, las nuevas herramientas de datos se están utilizando para diseñar el primer edificio de energía “positiva” del mundo que efectivamente produce más energía de la que consume. En Kenia, se están utilizando los datos móviles para identificar los patrones de la infección de la malaria e identificar puntos de acumulación de casos que guíen al gobierno en sus esfuerzos de erradicación.

Por su parte, las empresas están innovando gracias a los datos, ya que los sectores están cambiando. En la medicina preventiva la innovación de los datos está ayudando a las personas a vivir más tiempo y tener vidas más saludables mediante un mejor discernimiento. En el transporte la innovación de los datos se utiliza para ahorrar tiempo, ahorrar dinero, ahorrar combustible y salvar vidas. En el sector financiero la innovación de los datos está aumentando la eficiencia, mejorando el cumplimiento normativo y reduciendo los fraudes. En la producción la innovación de los datos está mejorando la forma en que los productos se diseñan, elaboran y distribuyen.

A su vez, los agricultores desde Iowa hasta la India están utilizando datos de semillas, satélites, sensores y tractores para tomar mejores decisiones acerca de qué cultivar, cuándo plantar, cómo hacer un seguimiento de la frescura de los alimentos de la granja a la mesa y cómo adaptarse a los cambios en el clima. Hoy, el 90 % de los líderes de negocios citan a los datos como uno de los recursos clave y un factor distintivo fundamental para los negocios, a la par de recursos básicos como las tierras, la mano de obra y el capital.

Pero las empresas no están en condiciones de aprovechar al óptimo la utilización de la “economía de los datos”. Según la experiencia de trabajar con empresas que están enfocadas en desarrollar ventaja competitiva desde la utilización de datos, he desarrollado un modelo de clasificación que cataloga a las empresas en tres estadios. A continuación les presento cada uno.

Según la conformación de la Data que utilizan:

Basic: Utiliza los datos básicos que son generados en la propia empresa. A los sumo acceden a datos públicos o privados elementales. Son empresas muy celosas de sus datos, pero que ese “cuidado” mal entendido hace que no generen el valor potencial que les puede aportar el Data Analytics.

Advance: Utiliza sus propios datos e incorpora datos externos de calidad. Son empresas que comprenden que la complementariedad de los datos hace a la creación y apropiación de valor en el mercado. Son cuidadosas de sus datos, pero entienden que son un activo que se puede potenciar y apalancar con datos de terceras partes.

Según la utilización de Modelos para entender la Data:

Follower: Utiliza datos propios o incorpora datos externos, pero los modelos analíticos tiene bajo nivel de complejidad, habitualmente basados en modelos econométricos sencillos, tales como regresiones líneas básicas.

Innovator: Son aquellas empresas que utilización la data interna, y la complementan con data externa de calidad, y una vez “amalgamada” esas bases, utilización modelos econométricos para tomar decisiones sobre eficiencia, del estilo “pasa” o “no pasa”, y complementan ese análisis con modelos econométricos más complejos, del estilo “impacto”. Y a su vez, utilización modelado de machine learning para hacer que esos modelos predictivos sean dinámicos y ajustados en tiempo real.

Hoy en América Latina existe un porcentaje alto de empresas BF, es decir que no aprovechan la generación de valor a través de la sinergia de las bases de datos, y que a su vez modelan la data de tal forma que logran como out put un commodit. El problema es que éste será materia prima para la toma de decisiones. Y si eso sucede, será imposible generar ventaja competitiva sustentable en el tiempo basada en la innovación de negocio.

Como mencioné al comienzo, trabajo preguntando en qué estadio se encuentran las empresas, ¿cuál sería su respuesta con respecto a la que usted trabaja?

Diego Vallarino-Especialista en Data & Analytics con foco en Innovación Estratégica y Competitividad de empresas y gobiernos de América Latina. Autor del libro “Innovando desde el Sur” y profesor invitado en diferentes MBA en LatAm

¿Qué es la resiliencia corporativa?

     Cómo generar Resiliencia Corporativa

FORBES- 16 de febrero de 2017

¿Qué es la resiliencia corporativa?, algunos números en voz de los colaboradores y ocho formas de generarla… Visión positiva y oportunidad, herramienta de supervivencia y éxito.

¿Quién no se ha encontrado frente a frente con la adversidad en la vida? Situaciones que, de forma natural, nos encuentran en el camino y donde existen dos opciones: rendirse ante el asunto en cuestión o hacer de la resiliencia un recurso de aprendizaje y crecimiento.

La resiliencia es la capacidad de hacer frente a las complicaciones o adversidades, es fortalecerse de ellas. Así, personas y/o grupos completos logran capitalizar la oportunidad que una situación desafortunada les ofrece y, convertirla en fortaleza.

Encontramos ejemplos en todas las esferas, como en el mundo del arte, Frida Kahlo hizo de su dolor su motor y principal expresión, siendo ello el sello de su generación artística; otro personaje que sin duda merece mencionarse, es Nelson Mandela (no en vano ganador del Premio Nobel de la Paz en 1993) quien fue capaz de soportar años de prisión e injusticia con una meta clara, superar la abrumante discriminación y consolidar la igualdad.

Si bien, en general las definiciones de resiliencia se aplican a las personas, también las organizaciones pueden ponerla en práctica pues es un asunto de capacidad humana, asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas. Organizaciones en todas latitudes han demostrado la posibilidad de obtener una oportunidad de una crisis, e incluso naciones enteras que, ante la adversidad política o económica, encuentran nuevas oportunidades de prosperar entablando nuevas relaciones.

En las mediciones de un estudio presentado por una organización de Capital Humano, la resiliencia corporativa revela algunos de sus elementos esenciales en la opinión de los colaboradores, al dar respuesta a varias premisas como: el papel de los líderes, al estar alineados y listos para convertir el error en oportunidad con acción oportuna, el nivel de involucramiento del colaborador para así ser capaz de generar soluciones innovadoras, la tolerancia al error, siendo ello una posibilidad ante la cual se responde con claridad y prontitud, así como asegurarse de crear un equipo cuya disposición al cambio sea una característica, donde la resiliencia sea ya un recurso por tema de cultura.

Por otro lado, contratar colaboradores que compartan la cultura de la organización es también un componente importante, nuestros estudios con las organizaciones calificadas determinan que el 77% de los colaboradores perciben un reclutamiento cultural compatible con la organización, en tanto que, en las no calificadas, el 60% percibe adecuado reclutamiento cultural.

Así, sin duda alguna, el índice de liderazgo y competencias culturales es también un dato a destacar en temas de cultura de adaptación al cambio y oportunidad de generar resiliencia corporativa, considerando que, para generar Excelentes Lugares de Trabajo, el 50% de tal consideración depende del ejercicio de los líderes.

Así aunado a la medición de las condiciones anteriores, entre otras, algunas formas para generar resiliencia corporativa, como herramienta de supervivencia y éxito son:

En momentos de crisis evitar tipificarlos como temas imposibles de resolver.

Asumir las circunstancias que no pueden cambiarse, establecer objetivos, caminos realistas de solución y tomar acciones decisivas y asertivas.

Aprender e investigar sobre lo que otras organizaciones han hecho en alguna situación similar en aras de hacer frente a la situación con visión constructiva y positiva.

Crear y mantener buena relación con los stakeholders para fortalecer las filas cuando haya que reaccionar o adaptarse a un cambio imprevisto.

Mantener una constante línea de comunicación con stakeholders para recibir oportuno feedback y abrir las puertas a la innovación y soluciones en tiempos de crisis.

Contar con los mecanismos internos necesarios para concebir el fracaso como una posibilidad y con el coraje suficiente para hacer del trabajo, la estrategia, la confianza y la innovación, para evitar el colapso ante cualquier eventualidad.

Integrar memoria corporativa para documentar las medidas tomadas en momentos de crisis y su resultado, para evitar el riesgo de repetir la historia una y otra vez.

Tener presente en todos los niveles de la organización que la única constante en la vida, es el cambio y que ello es también un componente indispensable para el éxito de las organizaciones.

Una organización resiliente se sabe arquitecta de su destino y éxito, sabe que debe alimentar una mentalidad de desarrollo y crecimiento (considerando en ello, fomentar una cultura de adaptación necesaria en las situaciones más impredecibles).

Mariana Gómez Tagle Silva es generadora de contenidos e investigación en Great Place to Work® en el Área de Knowledge Management y Responsabilidad Social Corporativa.

novelas

 En la noche limpia el metro, en el día escribe novelas

The wall street journal- February 15, 2017

Enrique Ferrari, un conserje del metro de Buenos Aires, es un novelista galardonado

BUENOS AIRES—Después que cierra el metro a las 11:00 de la noche, Enrique Ferrari comienza a trapear las plataformas, mientras conjura personajes y tramas para su próximo misterio.

Ferrari, un conserje de 44 años que trabaja por las noches en el metro de Buenos Aires, tiene el pelo negro y puntiagudo y un tatuaje de Karl Marx. No fue a la universidad ni estudió redacción, pero sus novelas han ganado premios literarios en Europa y Cuba. Su sexto libro, que será publicado en los próximos meses, se llama Si estás leyendo esto, sobre un hombre que viaja a 1940 para matar al asesino de León Trotsky antes de que cometa el crimen.

“Mientras estoy barriendo, muchas veces estoy pensando en mi cabeza cómo hacer que mis novelas funcionen”, dice Ferrari. “Estoy constantemente editando en mi cabeza”.

Ferrari creció en el enclave judío de Buenos Aires, un área llena de negocios familiares y pequeños restaurantes. Ha trabajado como electricista y panadero y tiene un rol activo en el sindicato de trabajadores del metro. Siempre le ha gustado leer. Su padre, que trabajaba en una panadería, no leía mucho, dice Ferrari, pero cuando tenía ocho años lo sentó y le explicó que leer “es lo que nos diferencia de los monos”.

Los críticos han alabado sus cinemáticas narrativas y personajes con matices, así como su enfoque en la violencia y los dilemas morales que afectan a la sociedad. Ferrari ganó la mención de honor del premio Casa de las Américas en Cuba y el premio Silverio Cañada en España a mejor primera novela noir. “Hace historias muy imaginativas”, dice Paco Ignacio Taibo II, un intelectual español-mexicano y autor de más de 50 libros con grandes ventas. “Creo que forma parte de una generación de narradores argentinos muy potentes”.

Ferrari ha trabajado con varias casas editoriales y no está seguro cuántos libros ha vendido. Sus novelas están disponibles en Argentina y las más populares han sido publicadas en el resto de América Latina. Actualmente se encuentra conversando con una editorial en Londres para realizar una traducción de su tercer libro, Que de lejos parecen moscas. El original se vende en América Latina y España y traducido en Francia e Italia.

El autor escribió su primer libro Operación Bukowski, sobre un escritor argentino alcohólico que recorre los pasos del cronista del bajo mundo Charles Bukowski en Los Ángeles, cuando era un inmigrante indocumentado en Estados Unidos. Ferrari se mudó a Florida en 1999 para escapar de la crisis financiera en su país. En 2003, en momentos en que terminaba el manuscrito, hizo un giro en U ilegal cerca de Miami y fue arrestado y deportado.

De vuelta en Argentina, continuó escribiendo. En 2012, “Que de lejos parecen moscas” fue finalista del Grand Prix de Littérature Policière, el premio a mejor novela internacional de crimen, en Francia. En el libro, Ferrari lleva a sus lectores al interior de la vida de Luis Machi, un millonario cocainómano y dispéptico que explota a sus empleados, trata mal a sus conocidos y engaña a su esposa. Luego de encontrar un cuerpo ensangrentado en el baúl de su BMW, Machi recorre la capital argentina para deshacerse de él. Ferrari hace que sus lectores se involucren en el destino de su personaje a través de diálogos tensos y encuentros con sus oponentes. “Machi es malvado” encarnando los peores rasgos del típico patrón latinoamericano”, dijo Ferrari. Agregó que el personaje representa sus propias fallas personales y aquellas de una sociedad en la que los patriarcas poderosos son dominantes. “Machi reúne esas dos cosas”, dijo.

Los lectores de Ferrari incluyen a sus compañeros de trabajo. “Es mejor escribiendo que trabajando acá”, dice en broma Sergio Gómez, quien también limpia las plataformas del metro. “No soy un lector, pero me gustaron sus libros desde la primera página. Son fáciles de leer”.

Ferrari pertenece a una generación de autores argentinos que no puede darse el lujo de escribir a tiempo completo. Hasta el momento, el mayor avance que ha recibido es cerca de US$535 por Que de lejos parecen moscas.

“Más que dinero, con frecuencia lo que mueve la gente es el prestigio de ser un escritor exitoso”, dice Diego D’Onofrio, quien colabora en la dirección de La Bestia Equilátera, una editorial independiente.

El respeto por los escritores abunda en la ciudad de Borges. La ciudad tiene más librerías per cápita, 25 por cada 100.000 habitantes, que cualquier otra, según un informe de 2014 del World Cities Culture Forum, el cual reúne a líderes urbanos para discutir sobre cultura y desarrollo. Aquí, una novela literaria que venda entre 5.000 y 10.000 copias es considerada como un éxito.

Iñigo Amonarriz, quien dirige Revólver, la editorial que publicó el libro más reciente de Ferrari en Argentina, trabaja como cajero en una panadería. “Aun ellos que han ganado el premio Dashiell Hammett, puede vivir de su trabajo como escritor”, dijo Amonarriz, quien publica una serie de novelistas noir premiados.

Por ahora, Ferrari seguirá en su trabajo nocturno. Ese horario tiene sus ventajas, dice, pero siempre está trasnochado y espera pronto poder cambiar al turno de día.

“Entiendo que quizás me haría más productivo como escritor”, dice.

trabajadores

Nueve tipos de trabajadores y cómo mantenerlos motivados

El Economista - miércoles, 15 de febrero de 2017

Un trabajador motivado es más feliz y productivo. Así, una de las principales características que definen a un buen líder es su capacidad para mantener motivados a los empleados que forman su equipo.

Sin embargo, no es una tarea fácil, ya que cada persona es distinta y requiere de unas necesidades propias. James Sale, experto en motivación, identifica en un artículo en The Guardian nueve tipos distintos de trabajadores y la forma correcta de tratarlos.

1. Defensor

Un trabajador que busca seguridad y estabilidad. Les gustan las empresas estables, en las que los trabajadores tienen roles claros y bien identificados, con una rutina establecida. Para estar motivados necesitan una comunicación regular de sus superiores, especialmente las buenas noticias tanto de la empresa como sobre su propia labor personal. Darles órdenes claras y constantes e indicarles con precisión sus tareas les ayuda a mantener su motivación.

2. Amigo

Buscan un sentimiento de pertenencia y amistad con sus compañeros. Les gustan las empresas que desarrollan el espíritu de equipo entre sus trabajadores, por ejemplo organizando actividades sociales entre los empleados. Para motivarlos les gusta sentirse apoyados por los superiores y que se les consulte.

3. Estrella

Quieren reconocimiento y estima social. Les gustan las empresas con estructuras jerárquicas claras y puestos acompañados de títulos, y que les ofrezcan oportunidades de brillar. Para motivarlos lo mejor es ofrecerles premios y un estatus; además de involucrarles en proyectos y con posibilidades de progresión en su carrera. Les gusta que se les reconozca públicamente el logro de objetivos.

4. Director

Buscan tener poder, influencia y control sobre las personas y los recursos. Les gustan las empresas con una gestión clara y en el que los roles de liderazgo están bien establecidos. Nada mejor para motivarles que darles responsabilidades, e incluso un título que refleje su "poder".

5. Constructor

Busca dinero y satisfacciones medibles de manera material. En definitiva, tener una calidad de vida por encima de la media. No hay nada que les motive más que un buen salario o beneficios materiales. Requieren metas claras vinculadas a recompensas, especialmente financieras. Despertar su espíritu competitivo también impulsa su motivación.

6. Experto

Busca conocimiento y especializarse. Le gustan los puestos que exigen tener conocimientos y habilidades especiales, en el que pueda ganar experiencia. La formación y el desarrollo les motiva. Además, agradecen ser mentores de otros trabajadores, con los que pueden compartir sus conocimientos.

7. Creador

La innovación, la creatividad y el cambio son sus principales intereses. Les gusta resolver problemas y desarrollar trabajos de vanguardia en un ambiente en el que tenga desafíos. Los puestos rutinarios les aburren y les desmotivan rápidamente.

8. Espíritu libre

Un trabajador que quiere libertad, independencia y autonomía. Le gusta poder controlar su propio tiempo y tomar sus propias decisiones. Delegar responsabilidades en ellos y permitiéndoles trabajar con autonomía es como mejor se les motiva. Las restricciones, reglas y burocracia les desmotivan rápidamente, aunque hay que establecerles algunos límites dentro de la libertad.

9. Investigador

Les gustan las organizaciones con própositos claros, y les motiva el aprendizaje, y los proyectos orientados a la atención y al consumidor. Les motivan los elogios y los comentarios frecuentes. Es bueno darles trabajo importante, variado, y ayudarles a ver las metas de la organización.

liderazgo

Evaluación del liderazgo

FORBES- 14 de febrero de 2017

Para evaluar a un líder como bueno o malo, en escalas de valor, se debe evaluar el poder de su palabra, de la ejecución de su palabra, el poder de su intención y el poder de sus resultados.

Un líder consigue resultados en su vida y en la de los demás. Un líder pone ejemplo con ejecución. Un líder traza la pauta y crea sus reglas. Pero no todos son buenos.

No todos actúan conforme a los valores universales, no todos tienen una conciencia humanitaria, no todos han sido buenos, los ha habido maravillosos y nefastos.

Basta ver la historia, hay personas que por poder, prefieren ser odiados o temidos, por la simple necesidad de llenar sus inseguridades personales y vacíos, a partir de la destrucción. Un líder puede construir su seguridad personal a partir de algo constructivo o destructivo, y por esos mismos vacíos, puede decidir ser amado u odiado.

Todos pueden tener un gran liderazgo pero eso no significa que sus resultados hayan sido buenos; ya que se convirtieron en referencia de lo que no queremos en el mundo, cuestión que pasó con Hitler por poner un ejemplo.

Un líder tiene seguidores y adeptos, y como comente el poder de su palabra se convierte en hechos. Y esa es una de las mayores características de un líder. Logra establecer un discurso que le genera sentido a sus seguidores, un discurso una fundamentación de sus actos.

Para evaluar a un líder como bueno o malo, en escalas de valor, a partir de mi modelo, se debe evaluar:

El poder de su palabra.

El poder de la ejecución de su palabra.

El poder de su intención.

El poder del mecanismo para hacer efectiva la intención.

Y el poder de sus resultados.

El poder de la palabra de cualquier líder debe ser tan sólido como el poder de su pensamiento y cómo el poder de sus resultados, si esta línea es sólida los habrá conseguido si alguna de estas partes fue mala, su resultado también lo será.

Todos los pasos intermedios deben ser evaluados para notar si su liderazgo es o no es sólido. En esta misma mecánica se puede evaluar si fue bueno o no desde una escala de valor.

Todos los líderes de la historia de la humanidad se convierten en ejemplo o referencia para nosotros. Ejemplo de lo que deberíamos copiar como seres humanos o de lo que no debemos repetir.

No obstante un país tiene el líder que merece, que merece su cultura, que merece su conformismo, que merece su silencio, o su apatía, pero al final del día tiene al que merece.

La distinción para mi es clara y se da a partir de los valores fundamentales.

Una persona que es “Ejemplo”. Aporta algo positivo a nivel social, se es “ejemplo” cuando brinda una forma de ser o hacer las cosas, dignos de seguir.

Definamos, como “Referencia”, a los líderes que han desgraciado la historia de la humanidad. Cuando su forma de ser y hacer, nos hacen recordar qué formas “no debemos hacer o repetir”.

Dudo mucho que un líder déspota, con poco respeto por sus propias instituciones y que se comunique a tuitazos, puede verdaderamente ser un ejemplo a seguir. Más allá del poder de ejecución como fortaleza en los negocios.

La demostración del poder por el poder es el peor signo de soberbia que puede existir en el individuo.

Un ejemplo positivo de humildad, en la historia, Gandhi. Una referencia de un líder poderoso, pero nefasto: Hitler.

Evaluemos a Gandhi:

Poder de su palabra: Bueno.

Poder de la ejecución de su palabra: Bueno.

Poder de su Intención: Buena.

Poder de su Mecanismo: Bueno.

Poder de su resultado: Bueno.

Evaluemos a Hitler:

Poder de su palabra: Bueno.

Poder de la ejecución de su palabra: Bueno.

Poder de su intención: Bueno.

Poder de su mecanismo: Muy malo.

Poder de su resultado: Muy malo.

La intención puede ser genial pero si el mecanismo está mal empleado y transgrede los derechos, valores humanos, siempre será nefasto, desde el punto de vista de valor. Se puede también valorar desde la perspectiva de negocios, de ejecución y con cualquier otra escala.

Evalúa a tus líderes. Evalúa a los líderes del poder. Evalúa tu propio liderazgo y piensa en qué parte del mismo estás fallando o están fallando ellos.

¿Cómo está tu liderazgo, como está el liderazgo en tu país y cómo están los líderes del mundo?

  

Alejandro Meza-Coach fundador de Impulso Humano México. Desarrollador de metodologías poco convencionales en Coaching y Capacitación para organizaciones y empresarios.

Inquietudes

5 Inquietudes que dejó el Foro de Davos

FORBES – 14 de febrero de 2017

El Foro de Davos dejó más preguntas que respuestas. Los temas clave: el populismo, la economía, China vs Estados Unidos, desplazamiento de empleos y el ascenso de las nuevas generaciones.

Como cada enero, se llevó a cabo la Reunión Anual del Foro Económico Mundial en Davos, Suiza, la cual convoca a 3 mil líderes de negocios, políticos, intelectuales, periodistas y jóvenes que discuten los asuntos que más presión generan al mundo. Con la temática Liderazgo Receptivo y Responsable, el Foro tuvo la intención de pedir más compromiso y sensibilidad a los líderes del mundo, pues han fallado en escuchar a las personas que lideran.

Entre más de 200 conferencias, aquí comparto cinco inquietudes que fueron parte de las discusiones del Foro, cuyos efectos, agendas y seguimiento suceden a lo largo del año.

1) El populismo asusta más que la desigualdad

El último lustro ha tenido como protagonista a la desigualdad, tema que ha producido Premios Nobel, libros best sellers, documentales, y, sobre todo, un debate sobre la estructura del sistema económico mundial. Si bien se reconoce que son muchos los ingredientes del debate, el amasamiento de capital por parte del 1% más alto y la falta de oportunidades son elementos permanentes.

El 3% de la población mundial con mayor riqueza ha conseguido recuperarse al nivel donde estaba antes de la crisis, pero el otro 97% sigue luchando por lo mismo. Estos temas pasaron desapercibidos para varios líderes del mundo, quienes vieron que las elecciones de 2016 terminaron siendo un manotazo de quienes se sienten “perdedores” de la globalización para que se haga algo con los empleos desplazados por la tecnología y el modelo económico que los ha excluido.

Si bien la cuestión de la desigualdad no ha sido del agrado ni atención de diversos líderes del mundo, hay una amplia coincidencia de que el populismo sí les es un problema, pues pone en juego muchas de las reglas e instituciones que ya se daban por sentadas, y donde encontrar la solución es la parte más divisoria del debate.

Se pueden encontrar cuatro fenómenos inherentemente complejos, que al entrelazarse forman un coctel exclusivo:

El mundo vive en un mejor estado general que en otras generaciones, pero relativamente, existen menos oportunidades para las clases media y trabajadora del mundo desarrollado. Más aún, las personas tienen aspiraciones legítimas a querer vivir mejor, pero la demanda rebasa la oferta de oportunidades que el gobierno y las organizaciones pueden crear, por lo que las expectativas y posterior decepción, son altísimas.

Mientras cada movimiento populista es único, todos comparten un desdén generalizado por las élites, cualquiera que sea la definición y las prescripciones económicas y políticas que promueven. Sin embargo, el error que diversos tomadores de decisión, políticos y medios de comunicación cometen, está en la definición de qué caracteriza a un populista y qué no -recordemos el episodio de Obama declarándose populista en la cumbre trilateral de Norteamérica-, y de tachar a los seguidores de los populistas como “ignorantes, flojos” o con calificativos peores. Es por ello que pidieron más esfuerzo intelectual en caracterizar un populista y espíritu de inclusión para reconocer las manifestaciones de grupos desfavorecidos como válidas, legítimas e inclusive necesarias.

La hiper-conectividad y las redes sociales nos están dividiendo en vez de unirnos. Existe más presión por actuar rápido, por lo que la democracia representativa se debilita y la toma de decisiones es cortoplacista.  El 2016 nos mostró que las personas confunden opiniones con hechos, y rápidamente aceptan evidencia que confirma nociones preconcebidas o convicciones prejuiciosas.

Superar las grandes barreras: Entre oriente y occidente; entre generaciones; entre ricos y pobres; y entre personas que tienen acceso al conocimiento y las que no.

Además, están convencidos de que la sociedad tiene que ser optimista, exigiendo mejores resultados a sus líderes autocomplacientes y buscando formas de encontrar soluciones a la desilusión colectiva.  Las medidas tienen que ser organizadas, prácticas y pragmáticas, no tanto alrededor de creencias o recetas, para que las personas sigan teniendo aspiraciones, sueños y acceso a oportunidades.

2) El crecimiento económico y el dólar preocupan

Mientras el debate en 2016 fue sobre si la recesión continuará y por cuánto tiempo, si estamos en una distorsión de los mercados, o si la victoria del Brexit y de Trump tendrían consecuencias desastrosas, la verdadera lección de economía fue que los bancos centrales se dieron cuenta que tener independencia de los gobiernos no es suficiente, sino que también requieren armonía y trabajo conjunto en las políticas monetaria y fiscal.

Las tareas próximas serán que las políticas monetarias se transmitan a la economía real y que la ola desregulatoria ayude a la economía en lugar de perjudicar. De acuerdo con el Fondo Monetario Internacional, las economías como Japón y Europa crecen mejor de lo esperado, mientras que Latinoamérica saldría en 2017 de su recesión de dos años.

Estados Unidos crecería en el corto plazo, por lo que las tasas aumentarán gradualmente, evitando que el dólar se encarezca innecesariamente. El billete verde ha emergido más fuerte de lo que era antes de la crisis financiera: el euro se ha debilitado, el yen japonés se está depreciando, el renminbi chino está amenazado y otras monedas son demasiado pequeñas para tener influencia significativa en la economía global. El dólar es un dolor de cabeza para diferentes economías, y lo empieza a ser para los mismos Estados Unidos.

Por otro lado, los países latinoamericanos enfrentan una larga lista de tareas pendientes para impulsar el lento crecimiento: estimular la innovación, abordar la desigualdad, la informalidad y la corrupción, mejorar la educación y crear instituciones. El problema es que el sobre-diagnóstico ha llevado a la “circularidad” en la conversación, pues estos desafíos están identificados hace mucho tiempo y no recomendaciones adecuadas para cada contexto estatal, nacional y regional.

3) Trump desconcierta mientras China alza la mano

Donald Trump fue “el elefante en el cuarto” que estaba en cabeza de todos, generando incertidumbre y ansiedad. Hubo consenso en que planes como el de infraestructura son buenos, pero que las políticas financieras y económicas de Trump son impredecibles y algunas de las ideas de su administración no han sido probadas. A pesar de las controversias, ha generado confianza en los mercados y los consumidores.

Con todo y eso, hubo un reconocimiento que las luchas más fuertes de Trump serán en el interior de los Estados Unidos y que los cambios de fondo de los que ha hablado, tardarán tiempo en suceder. Por ejemplo: las órdenes ejecutivas trumpistas más comprometidas se están litigando en diferentes instancias y cortes, siguiendo el mismo modus-operandi que se usó para dejar sin efecto las órdenes ejecutivas de Obama, mientras que la política fiscal -que tardará casi todo el año en reformarse- será controlada por los republicanos, al tiempo que la política monetaria ya es controlada por los demócratas.

A pesar de que los dichos y maneras del nuevo presidente son impresentables para buena parte del mundo, están forzando a los líderes a vivir su percepción y realidad. Por mientras, existe el consenso de que “America First” se podría convertir en “America Alone” y de que algunas políticas de Trump dañarán a sus propios votantes.

El presidente de China dio un rotundo voto de confianza al libre mercado y el comercio global en su discurso inaugural, hecho que fue visto como una forma de pedir seriamente que China lidere el mundo. Más aún, fue surreal que Estados Unidos se manifieste contra el libre mercado y que China sea la que lo defienda.

Rusia, y especialmente China, están tratando de ocupar todos los espacios internacionales en los que EU ya no tiene interés -desde hace semanas-: cambio climático, comercio, cooperación internacional, ayuda humanitaria, financiamiento de infraestructura, derechos humanos, promoción de la marca país, entre otros.

China será capaz de mantener su impulso de desarrollo, pero la clave del éxito no será el ritmo de crecimiento, sino su calidad. Para ello, necesitará reformas a las empresas estatales e inversión extranjera a dos avenidas. La clave para China es una reforma estructural real y profunda. Pero por mientras, ya alzó la mano.

4) Hay que comprender la Cuarta Revolución Industrial

El crecimiento de la automatización y la economía de las plataformas están cambiando la naturaleza del trabajo y alimentando la agitación política. La tecnología está creando nuevos puestos de trabajo, pero los nuevos empleos no estén llegando tan rápido como otros están desapareciendo.

Muchos miembros de la fuerza laboral no están preparados para los nuevos empleos. A doce meses de la presentación de la Cuarta Revolución Industrial, quedan claras dos cosas:

El cambio crea nerviosismo, y dicho cambio cada día más rápido y trae efectos más profundos. Hoy está dejando fuera a personas que en otra época no hubieran sido excluidas, por lo que cada la gente sin trabajo ya no está nerviosa, sino aprehensiva y desesperada.

En la mayoría de los países, los gobiernos no están haciendo lo suficiente para cerrar la brecha de habilidades y alinear la fuerza de trabajo con las futuras oportunidades de empleo.

No es el comercio sino la tecnología la que está desapareciendo los empleos que tanto reclaman los votantes en las urnas.  Igualmente es cierto que se calcula que en países desarrollados desaparezcan 5 millones de empleos por automatización y se creen apenas 2 millones en las áreas STEM.

Pero para los próximos 12 meses, será aún más importante ver el tema de la Cuarta Revolución Industrial con más amplitud, digestión y visión de oportunidad. Por ejemplo, nos ha hecho darnos cuenta que los humanos somos mejores que los robots en liderazgo, creatividad, habilidades artísticas, percepción sensorial, capacidades cognitivas, procesamiento de lenguaje nativo, capacidades sociales y emocionales y en algunas habilidades físicas.

Se han identificado ciertas tecnologías claves, que les empiezan a llamar “las Fabulosas Cinco”: Inteligencia Artificial, Internet de las Cosas, Robótica, Impresión 3D y Realidad Virtual. Lo sorprendente es que estas áreas de innovación han existido por mucho tiempo, y ciertos avances desencadenaron nuevo potencial.

En síntesis, el mundo ha estado aquí antes, pues las tres revoluciones industriales anteriores condujeron a niveles de vida más altos y crearon más empleos. Estamos en una oportunidad única de que las mega tendencias de hoy nos permitan alcanzar mañana una sociedad más efectiva, saludable y sostenible.

5) El Ascenso de la Generación Joven podría cambiar cosas

El Foro de Davos se abrió a los jóvenes a partir del 2011, año en que la Primavera Árabe mostró que las redes sociales y las juventudes tendrían un peso en la organización social mundial que no se había visto en décadas. Si bien nunca se ha invitado al Foro a más de 50 jóvenes del mundo, cada día resultan más vitales para que las y los líderes no pierdan el contacto con los sueños, valores y proyectos de las generaciones que vienen detrás.

Diversos estudios reflejan que los jóvenes tienen menos poder adquisitivo que el que tenían sus padres a su edad; en muchos casos también tienen menos oportunidades, pero igualmente son la generación más preparada en la historia y los primeros que crecieron con una computadora en su casa. A pesar de sus circunstancias, son optimistas de cara a su futuro, quizá más de lo que las otras generaciones los ven. Son la generación que votó en contra de Trump y del Brexit, y los que prefieren comprar de compañías que aporten soluciones a problemáticas sociales específicas.

Sus valores llegan a ser distintos a los de otras generaciones: mientras las generaciones anteriores valoran empleos con alta paga, nivel de expresión y de responsabilidad, los jóvenes prefieren que su empleo tenga flexibilidad de horario, un profundo significado, dé una sensación de realización y tenga buena compensación económica.

Con las inversiones adecuadas en educación y desarrollo de programas de aprendizaje para jóvenes, América Latina podría aprovechar su bono demográfico para saltar al desarrollo. Sin aprovechar dicha ventaja, la región podría ver un creciente número de “refugiados digitales”, excluidos de la economía futura y el mercado de trabajo.

La conclusión de la aportación de los jóvenes es fascinante y terrible a la vez: El promedio de asistentes a Davos es de 55 años, mientras que los jóvenes de entre 20 y 30 años son apenas el 1.7% de asistentes a la Conferencia. La mayoría de las y los jóvenes que fueron a Davos este año son emprendedores sociales o líderes de la sociedad civil que están proveyendo nuevos modelos de innovación social sostenible.

En 30 años, la generación de jóvenes podría dominar la asistencia de una Cumbre que se anticipa, cambie en sus formas y agenda, y quizá en sus objetivos. Pero en ese tiempo, habrá otra juventud, con otros valores, que también exigirá que le pasen el balón o meterá la pierna para quitárselos.

Javier Arreola-Ingeniero, emprendedor y becario Carlos Slim en la U. George Washington. Aprendí de energía en la Brookings Institution. Analizo el liderazgo de México en el mundo y busco traducir tecnicismos al lenguaje cotidiano.