contenido en vivo

3 factores que nos detonan el contenido en vivo

FORBES- 2 de mayo de 2018

Tan solo para 2018, se pronostica que las transmisiones y eventos en vivo generarán un ingreso de 544 mil millones de dólares, un incremento de 1% respecto al año anterior.

A pesar de estar en una era donde el contenido On Demand es predominante, el contenido en vivo ha cobrado importancia, sobre todo en ciertos sectores. Tan sólo para 2018, se pronostica que las transmisiones y eventos en vivo generarán un ingreso de 544 mil millones de dólares, un incremento de 1% respecto al año anterior.

El concepto de contenidos en vivo cubre una gran variedad de industrias, lo cual lo vuelve fascinante al representar oportunidades, participación y ganancia no sólo para la de Telecomunicaciones. Entre lo tradicional y lo digital se generan tendencias que presentamos en nuestro nuevo estudio en Deloitte sobre medios digitales a nivel global y en México (22 países, 34,587 encuestados), con predicciones para los próximos 5 años, a través del cual hemos identificado tres factores fundamentales que detonan la relevancia de los contenidos en vivo:

Sentido de pertenencia. Sin duda, los eventos en vivo son una experiencia única. A través de ellos, se genera sentido de compartir y de pertenecer, donde el hecho de “estar ahí” representa la posibilidad de ser testigo de algo irrepetible, por ejemplo, un concierto o una final de campeonato de algún deporte. Como referencia, en Reino Unido durante 2015, más de 750,000 visitantes extranjeros al país realizaron ese viaje para asistir a conciertos o festivales.

Sin embargo, no todos realmente pueden estar en el momento y lugar deseado de manera presencial, por lo que esta “ausencia” se convierte en una gran oportunidad para transmitir en vivo estos eventos a través de plataformas digitales y brindar a las audiencias la posibilidad de presenciar y compartir puntos de vista con su red de contactos tal como si estuvieran ahí.

 

Conveniencia e inercia. El contenido On Demand ofrece control total sobre lo que vemos y sobre nuestros horarios, además de ofrecernos contenidos en vivo mediante los canales que nosotros queramos. Un ejemplo es el caso de la temporada 2017 de la Liga de Futbol MX, de la cual se transmitieron 47 partidos en vivo en Estados Unidos a través de plataformas de redes sociales. La tendencia muestra que cada vez aumentan más las alianzas entre plataformas digitales y eventos en vivo para su transmisión, para conveniencia de los usuarios.

Temor a quedarse afuera. Además del dilema de asistir o no asistir a eventos tales como conciertos, al teatro o inclusive a foros de negocios, reconocemos a los medios y plataformas digitales como un importante promotor o medio publicitario de eventos en vivo, como un generador de interés, gracias a la difusión del evento y a la posible asistencia o recomendación de algunos de nuestros contactos de redes sociales.

Un medio digital puede convertirse en el proveedor de entradas a estos eventos, o también en el instrumento para compartir las experiencias de otros, además de ser el transmisor en directo o generador de eventos virtuales.

En ese sentido, actualmente los medios digitales no solo son proveedores de contenidos, sino que funcionan también como promotores del turismo, creadores de expectativas y de conexiones entre espectadores y aficionados.

Es claro que el mundo físico y el digital son un complemento y ninguno sustituye lo que ofrece el otro. Al unir las capacidades y posibilidades que cada uno de ellos provee, las personas tenemos acceso a experiencias más nutridas y enriquecedoras. Al parecer, la digitalización de cada uno de los aspectos de nuestra vida nos ayuda a construir momentos más completos e inolvidables. Ahora podemos ser parte de todo lo que nos interese, estemos ahí, o no.

transferencias de riesgos

La importancia de las transferencias de riesgos

FORBES- 2 de mayo de 2018

El éxito de una empresa depende en gran parte, en cómo anticipa y transfiere sus riesgos con herramientas de protección que aseguren la continuidad de sus operaciones.

Tras los desastres naturales que impactaron a México en 2017, se han desarrollado y utilizado herramientas financieras de protección para enfrentar este tipo de contingencias extremas. Esta transferencia de riesgos permite blindar al país con mecanismos reglamentados y recursos que, en caso de desastres, puedan utilizarse para salir avante de estos eventos repentinos, incluyendo desde apoyar a la población en la emergencia hasta el proceso de reconstrucción.

La Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros estima que anualmente el 30% del Producto Interno Bruto del país está expuesto a tres o más posibles daños por catástrofes naturales; en este contexto, sólo 50% de los inmuebles medianos y grandes negocios cuentan con algún tipo de protección enfocada a daños.

A nivel nación existen mecanismos de protección para desastres naturales, en el caso de los negocios o cualquier otra entidad, es posible transferir riesgos a una aseguradora mediante una prima, con la finalidad de resarcir un daño sufrido dentro de la cobertura y límites del seguro contratado. No necesariamente significan que los eventos ocurrirán, pero para que esta transferencia se realice, es esencial identificar y evaluar los alcances a los que se encuentran expuestos mediante una gestión adecuada en la Administración de Riesgos.

El éxito de un negocio depende, en gran parte, en cómo se anticipa a lo que va a suceder, incluso de lo que no va a ocurrir y cómo se planea. Aunque las necesidades de protección varían según la industria o sector, siempre es importante conocer los peligros a los que se están expuestos, incluyendo aquellos producidos por omisiones humanas, por fenómenos naturalese incluso, por los relacionados con aspectos tecnológicos.

 

Las aseguradoras cuentan con mecanismos especializados y personal autorizado para un desarrollo óptimo de estos informes que coadyuvan en la identificación de factores de riesgos y su grado de exposición de manera integral. Incluso, herramientas digitales como Zurich Risk Advisor, permiten desarrollar autoevaluaciones de riesgo con recomendaciones de optimización en cada proceso.

Una vez realizados los estudios, se sugieren acciones para la mejora y mitigación de riesgos que permitan tomar de manera informada las mejores decisiones de inversión y aseguramiento, enfocadas totalmente con las estrategias de prevención de cada empresa. El cálculo de estas primas se elabora revisando cada caso particular.

El Informe Global de Riesgos 2018 desarrollado con la Junta de Consejeros de Riesgo Global del Foro Económico Mundial con la participación de socios estratégicos como Grupo Zurich, destaca que el medio ambiente, la ciberseguridad, la situación geopolítica y la economía son los principales riesgos para 2018; a nivel local por la posición geográfica que México ocupa, existe cualquier posibilidad de que ocurran algún tipo de siniestros. Sin embargo, año con año, continúan apareciendo nuevos peligros que remiten tanto al análisis como el desarrollo de nuevas productos y coberturas.

Para el mercado de seguros en México, además de buscar incrementar la concientización de la cultura de protección como inversión, es una oportunidad para adelantarse, innovar y continuar desarrollando productos que se ajusten a las necesidades particulares de prevención para las empresas y aminorar repercusiones desfavorables o atenuar los impactos ocasionados por alguna eventualidad.

jerarquías intimidantes

¿La reaparición de las jerarquías intimidantes?

FORBES- 2 de mayo de 2018

Al ejercer la línea de mando, ¿estamos impulsando la efectividad de los resultados o estamos ejerciendo una situación de superioridad? Es el momento de poner atención.

En las últimas décadas se había avanzado mucho en torno a la reducción de la desigualdad en las organizaciones. La tendencia buscó mejorar las condiciones de trabajo y de vida de los colaboradores. Hasta el lenguaje y las nomenclaturas se modificaron: ya no se dice empleado: los trabajadores son integrantes de un equipo; ya no hay secretarias, hay asistentes. Se achataron las estructuras jerárquicas, se eliminaron muchos mandos intermedios, se establecieron canales de comunicación directos, se dio acceso a puestos de trabajo a personas con independencia de su género, etnicidad, discapacidad, preferencias. En fin, se avanzó con el fin de alcanzar niveles de productividad incluyentes.

De todo ello hemos sido testigos quienes nos hemos dedicado a los temas de administración de empresas y gestión de negocios. Hemos visto la transformación que ha sufrido el concepto empresa a raíz de la reflexión planteada sobre su identidad. En los tiempos de Taylor y Fayol, la empresa era casi sinónimo de fábricas y de procesos industriales, con los humanistas se buscó dar comodidad al trabajador en el espacio de trabajo, con Mary Parker Follet se estudió la disposición de la máquina y del lugar de labor para facilitar los movimientos de las personas. Sin embargo, fue hasta que llegaron los sistemas de gestión por competencias que las características de la persona se pusieron en primer lugar. Se posibilitó el dialogo del talento humano con el plan estratégico. Hoy, las habilidades, actitudes y desempeños del individuo se sitúan frente al reflector y se ponen al servicio de la productividad.

Sin embargo, siempre es más fácil destruir que crear. Los avances se convierten en retrocesos y las reglas del juego cambian cuando el mercado nos enfrenta a crisis económicas, escases de trabajo, subempleo y opciones limitadas. Entonces, con condiciones poco favorables, la tiranía mete los bigotes en el escenario y muchos caen en la tentación. El autoritarismo es el ejercicio abusivo de la autoridad. La autoridad es la facultad de dar instrucciones a personas que están bajo su mando. Los conceptos son parecidos, pero no son iguales. La autoridad busca la organización de los recursos disponibles para darles un uso eficiente, mientras que el autoritarismo tiene como fin intimidar y generalmente es un impulso irracional que no repercute en la productividad.

Los ejemplos de autoritarismo recorren el mundo: desde el más evidente que está encarnado en Donald Trump hasta el escándalo de las nueces protagonizado por Heather Cho, hija del presidente de Korean Air y alta ejecutiva de la empresa, quien obligó a que un sobrecargo se arrodillara por haberle servido nueces de macadamia en bolsa y no en plato. La irracionalidad de los hechos autoritarios tiene repercusiones graves en términos de credibilidad, de imagen, de falta de solidaridad y apego a la empresa. El equipo de trabajo se disuelve y volvemos a los tiempos en que los empleados regresan a su condición de trabajadores. El tema no es únicamente de nomenclatura, es más grave que eso.

 

Los pasos hacia atrás son sensibles y espero que no se conviertan en irreversibles. Insisto en que el autoritarismo es un envite ilógico porque no tiene como fin la productividad, su intención es ejercer el grado de superioridad con el fin de generar miedo. Un grupo de personas amedrentadas pueden tener la boca cerrada y el corazón lleno de resentimiento. La combinación es una bomba letal que estallará, tarde o temprano, generando resultados adversos para la empresa. Con el tema de Heather Cho, el exabrupto de la funcionaria de Korean Air le salió caro a la compañía. La orden que dio, estando fuera de sí, de que el avión regresara a su posición en el aeropuerto JFK tuvo consecuencias en cascada. Retrasó otros vuelos en uno de los aeropuertos más ocupados del mundo, el retrasó el propio vuelo en el que iba la funcionaria, los intentos por callar al sobrecargo para que no diera su versión a los medios, en fin, la tiranía cuesta. El autoritarismo sale caro más allá de los temas de imagen.

Las condiciones de autoritarismo dan como primera consecuencia jerarquías intimidantes. Este efecto no es causado por personalidades berrinchudas o ejecutivos caprichosos solamente, sino por estructuras que devalúan en forma inédita las condiciones de trabajo. Ante la excusa de la oportunidad de mercado, se ofrecen plazas que empeoran la calidad del trabajo y de vida de la gente lo que provoca desigualdad. Los avances tecnológicos han dado paso a empresas que, sin parecerlo, tienen estas estructuras y someten a sus empleados a situaciones de desprotección. La simulación es el mejor cómplice. Estas organizaciones denominan a sus trabajadores como socios para evitarse el gasto que implica un salario en forma, prestaciones y seguridad social.

Me refiero a plataformas en las que de “afilias” para ser chófer, repartidor, persona de aseo o cualquier otra labor, que permiten la proliferación del subempleo, el mercado pirata ─son salarios no declarados, la mayoría de las veces─ jornadas de trabajo extendidas que no tienen la carga de horas extras que se pagan dobles o triples, la individualización en la que quien desempeña la labor está sólo negociando sus condiciones de trabajo ─a veces con una máquina o con una aplicación─ y el engaño: el empleado cree que está emprendiendo, cuando en realidad se está convirtiendo en un trabajador autónomo.

La diferencia entre un emprendedor y un empleado autónomo es que el primero toma un riesgo buscando beneficios posteriores; el segundo toma esa alternativa con la esperanza de tener ingresos porque los beneficios generalmente se van para quienes les están afiliando a la plataforma. Es importante elevar la voz para que las condiciones de desigualdad paren y para detener la brecha que separa a quienes nada tienen y quienes todo lo poseen. No es un grito resentido, es la búsqueda de retomar el camino que nos lleve a ofrecer condiciones de trabajo dignas y libres de abusos. Es reivindicar el aliento civilizador que tiene la línea de mando.

No debemos olvidar que el fin de la Administración como disciplina es evitar el caos, para ello se vale de procesos que busquen la eficiencia y lleven a conseguir márgenes de utilidad más elevados sustentados en buenas prácticas. El autoritarismo y las jerarquías intimidantes no buscan establecer lineamientos de eficiencia. El diálogo entre el Plan Estratégico de la empresa con un Plan de Gestión por Competencias es una alternativa para alejarnos de la tentación del autoritarismo y evita la construcción de jerarquías intimidantes. La razón es sencilla, una administración basada en desempeños, habilidades y actitudes es clara, es transparente y abona al orden y a la productividad. Por el contrario, las jerarquías intimidantes son irracionales, caóticas, oscuras y restan eficiencia.

Es momento de poner atención. Hay un acicate que busca volver a aquellos tiempos en los que se consideraba al hombre como un instrumento de producción, pero la realidad es que aquellas épocas fueron menos productivas y no siempre trajeron buenos resultados. En las últimas décadas se había avanzado en el sentido contrario. Podemos recuperar el rumbo.

capital humano

  Nueva forma para administrar capital humano

FORBES- 1 de mayo de 2018

El acelere que rodea al mundo laboral exige que las áreas de Recursos Humanos también operen de forma distinta y con el foco puesto en el aumento de la productividad.

Sin duda las tendencias hoy en día, y ante una situación tan cambiante y acelerada en las empresas, hacen necesario administrar al personal de una manera diferente y mucho más productiva.

Las áreas de RRHH dejaron atrás el modelo por el que se regían. Hoy, pasan de ser áreas actoras-ejecutoras-supervisoras y, por qué no, “sancionadoras”, a ser áreas de mucha más consultoría interna o insource y a veces externa.

Para esto, desde luego, los expertos en RRHH toman en cuenta el grado de madurez y tamaño de las organizaciones antes de decidir el esquema que manejarán.

Si estás decidido a hacer este cambio, y no morir en el intento, deberás tener en cuenta algunos requisitos.

 

Invierte en tecnología: Es un gran recurso para que las empresas logren mejorar y crecer. Hoy, prácticamente nadie que busque el desarrollo está ajeno a ella, mucho menos si se trata de una empresa.

Elabora las guías de actuación y los mensajes del proyecto: Se trata de los procedimientos a seguir para gestionar los recursos humanos culturalmente diversos y facilitar la comunicación.

Empodera a las áreas en la toma de decisiones: Recuerda que el empoderamiento implica desburocratización, descentralización, flexibilización e innovación, cualidades indispensables y recomendables cuando se buscan un cambio en el modelo.

Siempre cuenta con el aval de la Dirección General y de los directores de cada área. Un cambio sin el consenso e impulso de quienes marcan el paso estaría condenado al fracaso.

Desarrolla KPI medibles y susceptibles de mejorar: Recuerda que los KPI o Key Performance Indicators (Indicadores Clave del Desempeño) son métricas que indican qué hacer para aumentar de manera significativa el desempeño de la empresa y por ello son consideradas las herramientas más potentes para un directivo. Le avisan si la estrategia del negocio está en el camino correcto y miden los inductores del éxito, mas no los resultados.

Toma en cuenta que existirán varios niveles de ejecución. Los cambios profundos no ocurren al mismo tiempo en todas las áreas, sino que para garantizar el éxito y evitar situaciones caóticas resulta más que recomendable avanzar de manera paulatina para lograr que todas las áreas se involucren y se apropien de la transformación.

Considera que el avance del más lento es el avance de grupo: Aunque parezca una obviedad, resulta importante tenerlo presente, ya que por la prisa de ejecutar y lograr éxitos es común que se pierda de vista que no todos los integrantes de un equipo tienen el mismo nivel y, aunque así se pretenda, no todos avanzan a la misma velocidad.

Te preguntarás ¿cuál es entonces el valor del área de RRHH?

Precisamente es el de crear, orientar, asesorar, acompañar, desarrollar gente y estar a la vanguardia de las mejores prácticas, así como traer a la empresa aquellas herramientas que por su naturaleza deben de incorporar y usarse para la toma de decisiones y lineamientos del área, como, por ejemplo: encuestas de sueldos, herramientas de eficiencia, proveedores que estén probados por su profesionalismo para trabajar con la empresa, administración de la compensación, etc.

Ahora es cuando la estrategia debe estar orientada más al desarrollo interno de estas capacidades que llevarán a la empresa al siguiente nivel.

Los KPI son indispensables para no perder rumbo ni control, ya que se puede prestar a que cada área tenga su propio negocio de RRHH y esto no es eficiente ni equitativo además de crear caos en el orden.

RRHH da las guías a ejecutar dentro de un marco en el cual podrán moverse libremente, pero jamás fuera de él.

Sería una locura que cada área mandara hacer su propia encuesta de sueldos y que pusiera sus sueldos sin cuidar una equidad o que se inventara puestos, diferentes roles y horarios, etc.

Si estás listo para este cambio, toma acción y empieza a construir el futuro de tu empresa.

El Networking

 El Networking: Cómo conectar, para vender más

FORBES- 1 de mayo de 2018

¿Qué tanto vendes? ¿Cuánto te das a conocer? ¿Cuántas personas nuevas conoces al mes? Conecta, relaciónate y gana. Te comparto 3 verdades del networking y 5 formas de ganar con él.

El networking ha cobrado importancia en los últimos años. Las personas de negocio dejaron de habitar en la oficina para llenar restaurantes, cafeterías y espacios públicos.

Hoy en día así es. Las mecánicas sociales y de negocio han crecido de manera exponencial. Las redes sociales lo han modificado todo, dentro y fuera del Internet.

Las personas ahora, van a reuniones de negocio, con gente que no conocen, donde intercambian tarjetas, conectan, e incluso aprenden mediante conferencias.

Las citas a ciegas con personas de negocio, son más fáciles que nunca. Y todo el mundo que tiene visión y ambición las quiere.

 

Hoy se ofrecen productos y servicios, entre desconocidos que van a reuniones. Personas que jamás se hubieran conocido de forma tradicional, coinciden en estos espacios, grupos presenciales, eventos y grupos de WhatsApp.

Tres verdades del networking

Verdad 1: Cierto esta que el tema de conectar para vender más siempre ha existido. Pero antes, no existían estos eventos con cientos de personas, ni las redes sociales, ni la hiperconexión.

Verdad 2: El mejor lugar para conseguir gente nueva no está dentro de tu negocio, esto te lleva a estar siempre con la misma gente y a tener siempre tus mismos clientes.

Verdad 3: Tu crecimiento está fuera de tu negocio. Por dos sencillas razones: Razón uno; dentro de él (si fuera un restaurante por ejemplo) los que llegan y los que están son tus clientes regulares (cautivos o aquellos que ya has atrapado) Razón dos; los que no llegan no seguirán llegando… ¡a menos que salgas por ellos!

Cinco formas en las que el networking te ayuda a ganar

Si quieres ganar mediante el networking puedes:

Ampliar tu cartera de clientes para vender más y a nuevas personas que se puedan hacer consumidores frecuentes de tus productos o servicios.

Ampliar tu red de contactos para vender más y llegar de forma directa o indirecta con personas que puedan requerir tus productos y servicios

Apalancarte de varias personas ofreciendo tú sus productos y ellos los tuyos.

Construir una red de vendedores o promotores de tus productos y servicios.

Conectar con nuevas personas para abrir oportunidades de negocios, abrir oportunidades de intercambio de productos o servicios sin transacción comercial (dinero) y tener nuevos amigos

Es simple, las ventas se generan por cuestión numérica a mayor posibilidad de contactos mayor posibilidad de ventas. Y a mayor cantidad de personas impactes mejor te irá recuerda que:

De nada te sirve ser una coca cola fría en el desierto si estas bajo la arena.

¡Sal, conecta y gana!

privacidad digital

¿Le estamos quitando a los niños el derecho a la privacidad digital?

FORBES- 1 de mayo de 2018

En México el 30 de abril se celebra el día del niño y seguramente veremos las redes sociales inundadas de fotografías que orgullosos padres comparten de sus retoños en este día… ¿Pero estamos en lo correcto al hacerlo?

El avance de la Transformación Digital en el mundo cotidiano ha traído cambios insospechados en varias aristas de nuestra vida.

Antes las fotografías (entre otras evidencias de nuestra vida) estaban destinadas a vivir en nuestros álbumes físicos y sólo ser mostradas a los familiares y amigos que iban a nuestro hogar y con quienes queríamos compartir esos momentos.

Sin embargo, con el auge de las redes sociales, tanto papás millennials que crecieron con este cambio de paradigma en la vida digital, como sus padres Gen X o Baby boomers y los padres de ellos (ahora abuelos y bisabuelos conectados), que han aprendido a usar y seguirlos en redes sociales han empezado a compartir con alegría los primeros pasos de estos niños con sus amigos en redes sociales… y usualmente, con cualquier otra persona que pueda tener acceso a ellas debido a las cambiantes configuraciones de privacidad en estas plataformas.

 

Si quisiéramos indagar si la sobreexposición de nuestros niños en redes sociales es un tema de seguridad, Facebook e Instagram tienen recomendaciones específicas para padres; mientras que en la política de privacidad de Twitter también hay algunas revelaciones que pueden servirte.

También puedes leer: Por qué todos se equivocan acerca del PS Vita

La privacidad digital: un derecho que no conocíamos

Pero lo que yo quiero comentar en esta ocasión, es si por medio de esta sobreexposición no estamos quitándole a los niños un derecho propio de esta Era y en el que nosotros no tuvimos que pensar: el derecho a una vida digital intacta. Si lo reflexionamos, todos los que estamos leyendo esto decidimos cuándo y de qué manera quisimos iniciar nuestra vida digital: con nuestra primera cuenta de correo electrónico y los primeros pasos en incipientes redes sociales.

Ahora, al contrario, les estamos negando a los niños esa posibilidad, de llegar a la edad adulta o adolescente con una vida digital en la que ellos decidan qué es lo que quieren tener ahí arriba.

Si queremos verlo en términos más simples, pensemos en la fotografía de nosotros mismos que nos avergüenza, todos tenemos una y hemos hecho hasta lo imposible para que no llegue a los ojos de personas ajenas a nuestro núcleo familiar.

Y a los niños de ahora les están construyendo, sin su permiso, un acervo digital en el que hay todo tipo de imágenes de ellos, incluidos ese tipo de fotografías.

“Mentalidad del Fundador”

¿Dónde está la mentalidad de nuestro fundador?

FORBES- 1 de mayo de 2018

La “Mentalidad del Fundador” provoca agilidad y hambre en las empresas. El reto es mantenerla en sus colaboradores cuando las empresas crecen, en lugar de someterse a la complejidad.

Los fundadores típicamente empiezan sus empresas con un sentido claro de propósito y una “misión insurgente” que enfoca a todos sus empleados. Estos fundadores aborrecen la complejidad, la burocracia y cualquier cosa que dificulte una limpia ejecución de su misión.

Según nuestros estudios, desde 1990, el retorno para los accionistas en empresas en las que el fundador sigue involucrado es tres veces más alto que en el resto de las compañías. Efectivamente, encontramos que por lo general los factores internos (liderazgo, capacidades de ejecución y una “mentalidad de dueño”) tienen una mayor influencia en el valor y el éxito a largo plazo de una empresa que los elementos externos (estrategia, mercado).

Cuando las empresas crecen, también crecen la complejidad y la burocracia, y se pierde el enfoque en las cualidades y la mentalidad que realmente importan. Cuando una compañía se encuentra en esta situación y ya no tiene a su fundador presente, su pregunta se vuelve ¿cómo retomamos la mentalidad del fundador?

 

Además de los fundadores, hemos encontrado otros tres arquetipos que describen las actitudes típicas de los líderes en una organización que enfrenta cambios:

Los fundadores guían el cambio, toman iniciativa y actúan como si ellos mismos fueran los fundadores y dueños del negocio.

Los turistas observan desde la banca, han sobrevivido y van a seguir sobreviviendo en la jungla corporativa, y han aprendido a no tomar la iniciativa y solamente dejarse llevar por la corriente.

Las víctimas se quejan desde la banca. Por lo general culpan a los demás (los competidores, los clientes, los reguladores o la dirigencia) por la situación en la que la compañía o ellos mismos se encuentran. Además, son pasivos y muestran muy poca iniciativa

Los obstructores impiden el cambio de forma abierta o encubierta. Intentarán impedir cualquier cosa que cambie el statu quo y que afecte su posición, influencia y futuro en la empresa.

Cuando le preguntamos a equipos de alto nivel ejecutivo (en empresas donde los fundadores se habían ido hace ya tiempo) que estimaran la distribución de estos arquetipos en los 100 empleados de más alto nivel, el resultado fue sorprendente. Según sus cuentas, el número de fundadores está entre 20% y 30%, mientras entre el 50% y el 60% son turistas o víctimas. Los obstructores representaron entre 10% y 20%.

La meta debe ser asegurar que entre el 70% y el 80% de los empleados, especialmente aquellos que estén entre los 100 de más alto nivel, actúen como fundadores y dueños. Hay algunos ingredientes clave para lograr una transformación de esta magnitud.

Todos los colaboradores, especialmente los líderes, necesitan sentir que son parte de una aventura, una historia que es emocionante, que coincide con su propósito de vida.

Los colaboradores necesitan contribuir de manera significativa al desarrollo de nuevas ideas exitosas y ayudar a diseñar e implementar la transformación de la compañía.

Los colaboradores deben estar más conscientes de que necesitan desarrollarse, y ese desarrollo debe empezar desde arriba. Los ejecutivos clave, que han sido promovidos hasta su posición en la organización actual, necesitan dejar ciertos comportamientos y adoptar otros.

Tomar estos tres pasos puede ayudar a que una transformación empiece a suceder.

Acelerar el sentido de pertenencia

El Director General debe guiar este cambio y ser un ejemplo por seguir, pero también debe desarrollar líderes en toda la empresa. Esto es lo que llamamos la “columna vertebral de liderazgo” de la organización. Los 100 gerentes de más alto nivel y el equipo ejecutivo son especialmente importantes. Ellos son los que deben dirigir y dar propósito a la organización, además de facilitar los recursos y el enfoque a aquellas iniciativas que pueden crear más valor.

Los altos directivos deben estar alineados para contar la historia atractiva y convincente de lo que la compañía puede lograr en los siguientes tres años, una historia que encaja con el sentido de motivación de los empleados y les llena de energía y compromiso para llegar hasta ahí.

La gerencia de nivel medio, a menudo ignorada, por lo general es un poco escéptica, pues ha visto varios programas de cambio (fallidos) a lo largo de los años. Estos gerentes muchas veces solo quieren sobrevivir.  Es fundamental atraer e involucrar a los líderes en este grupo para impulsar el cambio y asegurar un compromiso más generalizado.

El nivel operativo está en contacto directo con el cliente y es una fuente de ideas para mejorar la forma de trabajo. Muchas veces, las estructuras organizacionales complejas y burocráticas terminan por frenar esas buenas ideas antes de que puedan ser puestas en práctica y usadas para lograr un servicio excelente para el cliente.

Aprovechar las micro-batallas para generar compromiso

En Bain, hemos encontrado que el “Sistema de Micro-batallas” (Bain Micro-battle System) es una manera efectiva para crear compromiso en la columna vertebral de liderazgo y generar la energía para enfocarse en los avances que importan.  Las micro-batallas son iniciativas de mejora que tienen el objetivo de lograr una meta de alta prioridad en el negocio e involucran a la gente más capaz posible.  A diferencia de ‘pilotos’ o ‘pruebas’, las micro-batallas se caracterizan por el desarrollo de la solución durante la ejecución, así como por el involucramiento cercano de los colaboradores de nivel operativo, la gerencia de nivel medio, y los altos directivos.

De hecho, una parte importante de la ejecución de las micro-batallas es crear una serie de interacciones y programas de entrenamiento en liderazgo que emplean un enfoque de “campo y salón”. Este enfoque combina talleres para los líderes en todos los niveles de organización con experiencias prácticas en contextos reales de negocio.

Cambiar la mentalidad y el comportamiento de los líderes de alto nivel y a lo largo de toda la organización es el elemento más importante para crear una mentalidad de fundador.

Tener una mentalidad de fundador no es sólo un lujo para las empresas que ya son exitosas. Sin ella, se forman burocracias y aumenta la vulnerabilidad a disruptores, que se adaptan y escalan más rápido que nunca. Con ella, no sólo es posible superar a los competidores mañana, sino se habrán creado las mentalidades y habilidades necesarias para seguirlo haciendo también en el futuro lejano.