complejidad organizacional

 Derribando la complejidad organizacional

FORBES- 27 de octubre de 2017

En medio de la acelerada era digital de hoy, la capacidad de administrar la complejidad organizacional puede proporcionar a las empresas una importante ventaja competitiva.

Para muchas industrias es probable que la complejidad organizacional crezca mucho más rápido que para otras, debido a un desarrollo tecnológico acelerado y al compromiso que tienen por centrarse en satisfacer a un cliente más exigente.

Las industrias de retail y bienes de consumo son un claro ejemplo de estos retos a los que se enfrentan. Ante este contexto, se les presentan dos opciones: dejar que la complejidad erosione los márgenes de ganancia, disminuya el rendimiento y el enfoque de su negocio, o crear una respuesta innovadora en sus procesos y en estrategia.

Para este mercado, la falta de capacidades de integración de procesos ha creado una brecha entre la planificación de la cadena de suministro, la distribución, la logística, y la comercialización. Una investigación realizada por Accenture revela que sólo un pequeño grupo de compañías en diferentes industrias está superando la barrera de la complejidad organizacional mediante la construcción de nuevos modelos operativos integrados que ofrecen mejores resultados comerciales, al tiempo que liberan capital para promover nuevas inversiones.

 

El 80% de los CEO encuestados, acordaron que la capacidad de administrar la complejidad les permitiría responder rápidamente a las cambiantes condiciones del mercado. La gran mayoría de los intentos de las empresas para enfrentar estos desafíos han sido ineficaces. Una de las principales razones es que los esfuerzos son fragmentados y orientados hacia las funciones de la compañía.

La implementación de una nueva forma de administrar las cadenas de suministro puede ayudar a liberar recursos para invertirlos en proyectos que construyan cadenas de valor más fuertes hacia los clientes, proveedores y empleados. Al hacerlo, pueden operar de una manera ágil y flexible, que les permita construir intencionalmente miles de variaciones en sus servicios, analizar el rendimiento del servicio en tiempo real y retirar los menos productivos en cuestión de semanas o un par de meses.

Aunque el esfuerzo es grande, los beneficios superan con creces las inversiones. Las empresas con modelos operativos integrados pueden reducir el número de cadenas de valor primarias de toda la empresa y traducirlas en miles de millones de dólares en ganancias, en comparación con las organizadas que giran en torno a estándares de procesos funcionales, las cuales operan hasta 1,333 procesos por mil millones de dólares en ingresos.

Cuatro acciones clave pueden ayudar a aprovechar las oportunidades que ofrecen los modelos operativos integrados:

Definir las principales cadenas de valor de clientes, proveedores y empleados de todos los negocios y funciones de la compañía. Esto requiere equilibrar el enfoque del legado y los nuevos modelos comerciales en las cadenas de valor integradas, dirigidas por el negocio, frente a las funciones.

Refinar los roles de las funciones centrales, regionales y divisionales para establecer una nueva capacidad integrada de servicios comerciales que pueda escalar rápidamente las habilidades analíticas y de tecnología digital para las principales cadenas de valor.

Cambiar el liderazgo funcional para enfatizar su papel en el valor de la empresa.

Hacer de la transformación una prioridad comercial para equilibrar la disrupción y los beneficios comerciales.

Si bien esto representa un gran desafío, las posibles recompensas son importantes. Las empresas que se han centrado incansablemente en la gestión de la complejidad mejorando la verdadera rentabilidad de sus productos, han visto un ahorro del 10 al 15% en el costo de sus productos vendidos. Además, las mejoras en la complejidad de los productos también tendrán un impacto residual positivo en el resto de la cadena de valor, fortaleciendo su posición competitiva y posicionándola para un crecimiento rentable a largo plazo.

Finalmente, el estudio concluye que el 60% de los CEO que abordaron la complejidad de su empresa en un enfoque integrado de servicios empresariales no creen que las tecnologías digitales le agreguen mayor complejidad a su organización.

*Luis Gómezchico es Director de la industria de Productos, Accenture México.

Tiendas de lujo

Tiendas de lujo: ¿cómo son diferentes?

FORBES- 27 de octubre de 2017

El punto de venta hoy o una tienda de lujo es el lugar para vivir una experiencia. Ya no es un destino para hacer una transacción que uno puede fácilmente hacer online.

¿Existe hoy alguna diferencia significativa entre los espacios de venta de las marcas de lujo y de las que no lo son? En las principales calles de las ciudades destino del mundo, Nueva York, Tokio, Londres o Madrid nos encontramos enseñas de marcas de lujo al lado de los templos del fast-fashion. Los escaparates de Zara son desde hace tiempo una referencia para los jugadores de la moda en el territorio del lujo. Sin embargo, los productos en su interior tienen precios muy diferentes lo que no impide que convivan una al lado de la otra con soltura. ¿En que se parece y en que son diferentes las tiendas del lujo entonces? ¿O es su destino la convergencia?

El punto de venta hoy o una tienda de lujo es el lugar para vivir una experiencia. Ya no es un destino para hacer una transacción que uno puede fácilmente hacer online. La tienda como destino exige razones más allá de la necesidad de comprar algo. El paradigma de la tienda experiencia es Apple. Con su lugar de encuentro, la gran plaza que reúne a todos, sus mesas altas donde jugar y descubrir el producto, sus rincones de aprendizaje sobre fotos, música, su bullicio energético e inspirador. Nos gusta visitar una tienda de Apple, el tiempo se nos escapa sin darnos cuenta y la búsqueda de un nuevo producto se convierte en una sucesión de sorpresas, una expedición de lo nuevo.

Las tiendas que nos dejan recuerdos memorables además nos cuentan historias que nos interesan. Nos hablan de su legado artesanal como la nueva tienda de Loewe en Madrid diseñada por Jonathan Anderson que muestra en horizontal los videos de las manos artesanas. En la que también enseñan la obra de artesanos del barro, de la madera, de los textiles. La tienda es el escenario de representación de los valores de la marca. Como lo es la tienda de Burberrys en Regent street en Londres en la que ponen de manifiesto su vocación tecnológica con pantallas, probadores virtuales y tabletas en manos en cada vendedor.  Un espacio que representa la wen hecha realidad y en el que nos recuerdan las raíces Brits de la música pop que la marca apoya. Música y Burberrys en binomio impulsado por Christopher Bailey que cristaliza también en la tienda. Música, pero british por favor.

En una tienda de lujo saben quién soy, me llaman por mi nombre y recibo un trato y un servicio personalizado. Antes cuando los clientes del lujo eran pocos, las vendedoras contaban como apoyo con su valiosa libreta de clientes. Hoy son los “beacons” y el internet de las cosas los que alertan a los vendedores en sus “wearables” o dispositivos digitales de quien soy, que he comprado y que puedo estar buscando. Los algoritmos de inteligencia artificial pueden anticipar que es lo que quiero comprar esta vez basado en mi comportamiento previo. Las tiendas de lujo aspiran no solo a personalizar el servicio, pero también los productos que compramos como en tiempos pasados. Iniciales, sellos, adaptaciones, customización, …. Las primeras iniciales por fuera y en color las pusieron Goyard y Bottega Veneta  nos dice desde sus campañas de publicidad “cuando sus iniciales son suficientes” (“When your own initials are enough”).

 

Listas de espera, series limitadas, series numeradas, … todo habla de exclusividad en una tienda de lujo. En Hermes la lista de espera para un bolso Kelly o un Birkin puede ser de hasta seis meses. En Ferrari esta espera puede ser incluso más larga con el añadido de no asegurarte si podrás ser finalmente un cliente. Y en este espíritu de exclusividad, las tiendas de las marcas más deseables en algunos casos nos muestran sus tripas. Como el “Palazzo Fendi” en Roma. Los clientes son testigos desde la tienda y a través de un cristal, de un taller de fabricación artesanal de peletería que es real.

En las tiendas de las marcas de lujo más valiosas no hay rebajas. El precio de los productos más emblemáticos no cambia nunca porque nunca pierden su valor. Louis Vuitton, o Hermes juegan en esta liga. Por ejemplo, el 2.55 de Chanel tampoco cambia de precio nunca. Möet Hennessy ha transformado un apartamento en Paris cercano a los Campos Elíseos en una pequeña boutique muy discreta para sus mejores clientes. Sus mejores y más caras botellas de Dom Perignon o Hennessy están disponibles para ser descubiertas en el entorno más privado.

En definitiva, las tiendas de lujo nos proporcionan en ocasiones momentos “wow”, recuerdos memorables que consiguen con la combinación de todos estos ingredientes.

Como la experiencia en “Henessy secret apartment”.

transformación digital

  Los 8 puntos básicos para entender la transformación digital

FORBES- 26 de octubre de 2017

Todo el mundo habla de transformación digital, no obstante, antes de iniciar cualquier acción, debemos entender qué implica y hasta dónde llega dicho cambio.

Para estas alturas, todos estamos hablando de la transformación digital como si se tratara de un fenómeno que, evidentemente, todo el mundo estuviera viviendo. Y aunque las condiciones de mercado, de comunicación y de la interacción social han cambiado drásticamente en los últimos años, eso no significa que todo el mundo sepa con claridad a qué se refiere el concepto y mucho menos que existan condiciones para adoptarlo e implementarlo.

De entrada, podríamos plantear que la transformación digital es un fenómeno que va más allá de la mera adopción de tecnologías de la información y la comunicación al interior de las empresas como un detonante de la productividad. Implica entender las condiciones macro económicas del país y de los mercados internacionales, aunado a las características de los consumidores, de las plataformas que usan y de la hipersegmentación de los nichos de mercado.

Pero no sólo eso: la transformación digital implica un fenómeno progresivo e integral, en el que cada una de las partes involucradas innova de forma gradual, más que si se tratara de un checklist.

En ese sentido, cabe hacernos la pregunta de qué elementos debemos tomar en cuenta para entender e iniciar la transformación digital de manera amplia y profunda.

Educación y sensibilización. Para adoptar el cambio, primero hay que entenderlo. Y el desconocimiento sobre los alcances digitales y sus tecnologías es más amplio de lo que quisiéramos. Tanto empresarios como emprendedores y autoridades, no terminan por entender el rumbo del cambio. Y por desgracia, la Academia no avanza con la velocidad que necesitamos. Por ello, la autoformación es uno de los pilares del cambio. Las personas tienen ahora más que nunca una corresponsabilidad en su educación.

Nuevos consumidores. La razón por la que literalmente todo se ha volcado a lo digital, es porque tenemos un nuevo usuario de la tecnología que empezó a informarse, leer, escuchar música, divertirse, socializar y trabajar de una manera diferente a las generaciones previas e inició una nueva relación con las marcas y las instituciones, mucho más personalizada, más profunda y más exigente, ahora son consumidores informados. Ya no existen los públicos cautivos, sino miles de nichos de mercado.

Modelo de negocios. Con nuevos consumidores y tecnologías que conectan al planeta entero, por supuesto tuvimos que pasar de una economía centralizada y enfocada en los grandes capitales a una economía flexible y global, con foco en el ecosistema del emprendimiento y el consumo individual. De la concentración de los capitales a la economía colaborativa. No obstante, y a pesar de los grandes ejemplos, aún falta mucho por aprender en la cuestión de generar negocios que puedan generar bienestar a todos los integrantes del círculo de producción y consumo.

Plataformas digitales. El uso de aplicaciones y plataformas digitales implica más que una forma de divertirse y perder tiempo. Acercó a las marcas con sus usuarios, cambió el modelo de consumo de medios y transformó la forma en la que ahora socializamos. Entender que tienen su propio lenguaje y dinámica es parte de la responsabilidad en la transformación que empresas e instituciones deben entender.

Internet de las cosas. La siguiente transformación digital será el Internet de las Cosas. El hecho de que nuestros dispositivos puedan conectarse entre sí, intercambiar información y generar acciones concretas en pos de nuestro trabajo o bienestar es un área de oportunidad en el que tendremos que trabajar mucho. No obstante, también abre un enorme debate en torno a la protección de datos, lo que debe volcarnos a iniciar los debates legislativos y parlamentarios pertinentes para que garanticemos nuestra privacidad digital.

Big Data. Es el nuevo oro negro. Las grandes cantidades de información que circulan diariamente a través de Internet están transformando la publicidad, la política, el comercio y la economía. Por ese motivo, se necesitan especialistas que puedan recopilar, ordenar, analizar e interpretar el big data que pasa constante frente a nuestros ojos y que puede ser la diferencia entre una empresa exitosa y otra condenada al fracaso.

A la par del big data y el IoT, las finanzas digitales son las claves del cambio digital que estamos viviendo. No obstante, a la par de la tecnología, se necesita siempre una regulación que garantice que, ante el advenimiento de nuevas figuras de negocio, exista la plena certeza del uso adecuado y legal de las inversiones.

El mercado de las divisas digitales va en constante crecimiento aunque, paradójicamente, con él, crecen las dudas. ¿Debemos o no invertir en bitcoins, ripple o ethereum, sólo por citar ejemplos? La respuesta no es sencilla, porque se requiere de cierta capacitación para hacerlo y, sobre todo, mucha sensibilidad, puesto que son instrumentos de alto riesgo. Sin embargo, resultan muy indispensables en el cambio de paradigma económico.

La transformación digital de empresas y gobierno no es una tarea sencilla y mucho menos, aislada. Tiene que darse en un contexto de cooperación y con esquemas de crecimiento que garanticen que las partes implicadas pueden verse beneficiadas en la interacción. El punto ante todo esto es que no hay vuelta atrás, la economía y los mercados se transformaron; entender que migrar a los entornos digitales es un proceso que debemos empezar ya, es equivalente a la permanencia en el futuro.

Fórmula Uno

Las Finanzas de la Fórmula Uno

FORBES- 26 de octubre de 2017

Aunque la Federación no publica cifras oficiales, existen varias fuentes que dan una idea de la manera en que promotores y equipos ganan dinero, y existe un desbalance marcado.

Me confieso fanático intenso de la Fórmula 1. Sin embargo, tengo que confesar que mi afición es muy reciente. Me pasó inadvertida aquella segunda época, dorada y extraordinaria, en que el Gran Circo visitó la Ciudad de México entre 1986 y 1991. En aquel entonces no me interesé por ver ganar a Mansell, a Prost, a Patrese, ni al mítico Senna en el Gran Premio de mi ciudad. ¿Lo lamento ahora? Sin duda. Pero, gracias a la generosidad de la vida, tuve la oportunidad de estar en el Circuito de las Américas en Austin para presenciar en 2012 el regreso de la categoría a Estados Unidos después de una breve ausencia.

Al ver en aquella ocasión a Vettel, a Hamilton, a Alonso e incluso al legendario Michael Schumacher (en su penúltima carrera como piloto de la F1) quedé transformado. En esa época los motores todavía eran V8, que hacían un estruendo similar al de un avión despegando, requiriendo el uso obligado de tapones de oídos para los asistentes. Cuando supe que los motores generaban 18,000 revoluciones por minuto, y la velocidad tope excedía los 330 km/h, algo en mí se abrió diciendo tengo que conocer más esto.

Aunque discutiblemente es el deporte individual por excelencia, no solamente me apasiona ese lado de la Fórmula 1. Los aspectos regulatorios que dicta la FIA son tan enredados que las escuderías tienen equipos completos de ingenieros y abogados dedicados a interpretar las reglas y buscar ventajas en el diseño de los automóviles. De los aspectos técnicos y estratégicos se pueden escribir tomos completos: Aerodinámica, motores, peso, neumáticos, frenos, diseño… Hay ingenieros de la Fórmula 1 que han logrado soluciones elegantes a problemas técnicos muy complejos, dignos de ser estudiados en las mejores universidades. Finalmente, la tecnología juega un papel esencial, ya que desde hace varios años a los motores tradicionales se incorporaron fuentes de poder híbridas, que combinan la utilización de combustibles convencionales con la energía kinética para hacer más eficiente el rendimiento del vehículo, e incluso darle breves ráfagas de potencia adicional para permitir rebases.

 

Todo lo anterior es posible gracias a la enorme cantidad de recursos que se generan anualmente, y uno de los aspectos más fascinantes de este deporte son sus finanzas. Aunque no se publican cifras oficiales al respecto, existen varias fuentes que permiten darse una idea de la manera en que promotores y equipos ganan dinero en este espectáculo.

Tomando como base los ingresos netos estimados de Formula One Management (FOM) para 2017 por aproximadamente 1,400 millones de dólares (mdd), se estima que 68% (o 938 millones) es distribuido entre los equipos participantes. Aquí es donde las cosas se vuelven, por decirlo de alguna forma, sui generis en cuanto a la forma en que este valor se comparte.

Un tercio de los 938 millones del pot se reparten de forma equitativa entre las 9 escuderías elegibles (la décima, la americana Haas, es de reciente creación por lo que no participa en esta distribución). Es decir, cada una de ellas recibirá 36 millones de dólares a lo largo de la temporada 2017.

Otro tercio del pot se reparte mediante una ponderación basada en los resultados de la temporada 2016: El equipo ganador (Mercedes) se lleva 19% de este rubro, el segundo lugar (Red Bull) el 16%, el tercero (Ferrari) el 13% y así hasta el equipo Sauber, quien lleva varias temporadas en el fondo de la tabla, llevándose tan sólo el 6% de esta distribución.

La última parte se reparte basado en la jerarquía y relevancia de las escuderías: Para 2017, Ferrari tiene negociado un bono de longevidad de 68 millones de dólares. Los 4 equipos activos que han ganado campeonatos (Ferrari, Red Bull, Mercedes y Williams) reciben en promedio un bono 35 millones de dólares cada uno. Williams cobra un bono de tradición por 10 millones anuales. Finalmente, Red Bull y Mercedes reciben, cada uno, 25 millones de dólares anuales por distintos convenios con FOM.

La compensación basada solamente en jerarquía y tradición genera múltiples distorsiones en la compensación de las escuderías, y es la razón por la cual los equipos medianos (Force India y Renault, por ejemplo) se quejan permanentemente, buscando modificar el mecanismo de reparto. Para ilustrar lo anterior, consideremos que, aunque en 2016 Ferrari quedó en tercer lugar en el campeonato de constructores, recibirá durante 2017 un total de $180 millones de dólares, representando casi el 20% del total del monto a distribuirse. Sin embargo, Force India –que con una extraordinaria participación del mexicano Sergio Checo Pérez quedó cuarto lugar en 2016– recibirá tan solo 72 millones, es decir, 60% menos que Ferrari.

Otro ejemplo es que Mercedes, el indiscutible campeón de constructores y pilotos durante los últimos 3 años –y probablemente 2017 sea el cuarto al hilo– recibirá 9 millones menos que Ferrari durante 2017.

Es comprensible que Ferrari tenga un tratamiento diferenciado y ventajoso con respecto al resto de las escuderías –No se puede comprender a la F1 sin Ferrari, y viceversa–. Éste es un negocio global que depende de la lealtad y emoción que despierta entre los aficionados. Es notable ver en los Grandes Premios a una gran mayoría de aficionados vestidos orgullosamente de rojo, evidencia de ser tifosi ferraristi.

Si hacemos un análisis de los puntos logrados durante 2016, encontramos varias cifras que parecerían fomentar la mediocridad: La rentabilidad promedio de cada punto logrado es de 340,000 dólares para los tres equipos principales (Mercedes, Red Bull, Ferrari). Para las escuderías al fondo de la tabla (Haas, Renault, Sauber), esta cifra se convierte en un promedio de ¡10.5 millones de dólares! No sorprende que celebren de forma estrepitosa cuando obtienen algún punto, casi como si hubiesen resultado campeones.

Otra forma interesante de analizar el desempeño de las escuderías es midiendo rentabilidad por pódiums logrados en 2016: Mientras para Mercedes cada podio representa un ingreso de 5.1 millones de dólares para 2017, Force India logró 36 millones por cada uno de los dos pódiums de Checo Perez durante el año. ¡El caso extremo lo tiene Williams, quien apenas logró un solo podio con un valor de 79 millones de dólares!

Los economics de la F1 sin duda tienen aspectos controvertibles. Por una parte, equipos longevos como Williams tienen pocos incentivos para mejorar significativamente sus resultados, ya que tienen un ingreso sustancial asegurado independientemente de los puntos obtenidos. Ferrari sabe que sin su presencia la Fórmula Uno perdería su esencia y raison d’être, y utiliza este hecho como una poderosa palanca de negociación. Otros equipos como Red Bull y Toro Rosso funcionan como vehículo de mercadotecnia global para la marca de bebidas energizantes. Mercedes y Renault apalancan su innovación en F1 para mejorar su tecnología en la producción de motores y vehículos ligeros.

Esto obliga al resto de los equipos a ser sumamente eficientes en la utilización de los recursos para mejorar su desempeño en la pista, y con ello preservar los importantes patrocinios que les permiten mantenerse. Es frecuente ver a equipos que desaparecen al no haber logrado un desempeño rentable en un corto periodo de tiempo. Tan parecido a las empresas, ¿no? Al final de cuentas, la Fórmula Uno también es un emocionante negocio.

Retos y oportunidades

Retos y oportunidades en el comercio digital en LA

FORBES- 26 de octubre de 2017

El primero reto que enfrentamos en la región es que existe un desequilibrio entre ventas y compras en línea hacia el mercado en el exterior.

En general para que un país incremente el comercio electrónico se necesita un buen sistema de pagos y cobranza. Existe un gran desequilibrio en los sistemas de pagos, en los sistemas financieros en los países más pequeños de Latinoamérica. Existen dos objetivos principales que cada país debería querer lograr con el comercio digital. Primero es poder incrementar las ventas nacionales en diferentes regiones del país y segundo es poder exportar sus productos y servicios al exterior. Entre todo esto existen ciertos retos con los países en Latinoamérica. Dichos retos presentan oportunidades para el sector financiero y startup que pueden resolver estos dilemas.

El primero reto que enfrentamos en la región es que existe un desequilibrio entre ventas y compras en línea hacia el mercado en el exterior. Nicoya Tech, una agencia digital e incubadora en Nicaragua tuvo un taller en Managua, Nicaragua. De 100 personas en el foro sólo una persona vendía sus productos en línea al exterior, 99 de dichas personas indicaron que ellos compraban en Amazon.com o en ebay.com de EU. Nicaragua no es el único país que sufre de este equilibrio otros países en la región tienen la misma tendencia de tener más consumidores comprando apuesto y vendiendo al exterior. Con este caso nuestros países están importando más que exportando. Lo cual presenta una amenaza a la economía de Latinoamérica. Uno de los grandes retos que ha tenido EU; importan más productos de China y muy poco se está fabricando en EU. Lo mismo pudiera pasar en Latinoamérica si continuamos comprando más que vender. Las economías se transforman en una de revendedor apuesto a uno que fabrica o exporta talento humano.

Una de las razones por cual compramos más apuesto a vender más es dado a ciertos factores en los sistemas financieros. Una forma de colectar pagos rápido vía el comercio digital es con un sistema de cobranza y de pagos eficaz como PayPal. En EU muchos emprendedores pueden vender fácilmente vía amazon.com, ebay.com o sus propios sitios de web utilizando un carrito y un sistema para recibir pagos. Si uno quiere vender sus productos sitios como ebay.com al exterior y colectar pagos, enfrenta retos en recibir pagos. Si uno utiliza PayPal en Latinoamérica no todos los países pueden obtener sus pagos. En la mayoría de los países te darás cuentas que con PayPal si podemos enviar y recibir dinero, pero no podemos sacar dinero en efectivo de nuestra cuenta PayPal. Tampoco permiten obtener una tarjeta de débito de PayPal tienen que vivir en EU o tener una cuenta bancaria en EU. En este caso la única opción es abrir una cuenta con payoneer.com y solo la vas a poder utilizar como una tarjeta de crédito. Aparte de vender productos existe mucho talento en nuestros países que pudieran encontrar trabajo en plataformas como freelancer.com, udemy.com, fiverr.com y otras plataformas. El profesional que brinda sus servicios o talento de ciertos países en Latinoamérica pudiera enfrentar un reto en colectar sus pagos. Existen otras alternativas como Western Unión o giros internacionales, pero son sistemas caros y También muy tradicional. Para convertirse en una economía más digitalizada tiene que a ver sistemas de pagos que son fácil y rápido para el uso del comerciante. En respeto al comercio internacional esto es un reto al mismo tiempo una oportunidad para una empresa fintech que pudiera resolver este dilema. Al mismo tiempo provee mayores oportunidades para comerciantes que quieren vender al exterior de una forma digital.

 

En respeto al comercio nacional tradicionalmente hemos sido economías donde pagamos en efectivo, cheques, y comprobantes. Los bancos en Latinoamérica han avanzado mucho con sus portales en línea, pero todavía nos hace falta. Primero el número de personas sin servicios bancarios sigue siendo superior al 50% de la población adulta en muchos países en Latinoamérica. Primero, hay que superar la cantidad de usuarios bancarios para poder incrementar el comercio digital. Segundo, es establecer los sistemas de Cámara de Compensación Automatizada (ACH). Colombia, Costa Rica y Ecuador son uno de los pocos países en el cual los bancos centrales operan los sistemas ACH. En la mayoría de los países no han aprobado el sistema ACH o son propiedad y operación privada. Los países que han implementado sistemas ACH para transferencias de crédito electrónicas interbancarias o débitos directos incluyen: Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Honduras, México, Panamá, Perú y Venezuela.

El sistema ACH es muy importante para impulsar y crecer el comercio digital. Lendinero es una empresa de EU que reubicó parcialmente su centro operativo a Centroamérica en el 2015. David Munguía, Gerente Financiero de dicha empresa se quedó asustado cuando realizó una comparación de pagos entro los sistemas en EU y en Centroamérica. En EU todos los pagos a los proveedores, empleados, y sistemas son hecho electrónico o vía ACH y en Centroamérica mucho de los pagos se tienen que hacer directamente telefónico con sus sistemas privados o con cheques. El sistema ACH facilita los sistemas para los comerciantes y los consumidores. América Latina y los gobiernos están tomando grandes iniciativas para cambiar esto. En los últimos dos años hemos visto que hoy en día se pueden realizar nóminas de pagos en línea, pagos de impuestos y otros servicios. La mayor parte de estos sistemas son privados y no son sistemas de ACH. El ACH es muy importante para poder realizar el comercio interno en cualquier país. No es lo mismo estar parado en línea por una hora a tener que depositar dinero a un proveedor o comerciante que configurar un pago en línea.

PWC realizó un estudio Global Fintech y reportó sobre la magnitud del desafío que tiene la banca tradicional en América Latina. Una de sus observaciones fue que los bancos sólo invierten 30% de la tecnología y la inteligencia artificial mientras las empresas fintech invierten el 46%. No todos los bancos siguen este camino. En Brasil el banco Bradesco lanzo Next, para realizar transacciones financieras sin estructuras físicas ni sucursales. Cierto que implementar sistemas como estos pudiera resultar en menos personal y un desempleo en el sector bancario, pero por otro lado crea nuevas oportunidades para más negocios. También, la utilización de la tecnología en el sector financiero incrementa la cantidad de usuarios lo cual pudiera resultar en costos de servicios para el cliente reducidos.

Los sistemas de pagos son muy importantes para poder incrementar el comercio digital. La realidad es que cada día hay más y más usuarios están utilizando sus teléfonos inteligentes y se están acostumbrando hacer todo en línea. También, nuestras economías y la población en las ciudades metrópolis en América Latina siguen siendo más pobladas la cual reduce el tiempo de poder hacer muchas cosas dado a una sobre población. El consumidor prefiere conveniencia para poder realizar sus transacciones en línea. Al mismo tiempo un sistema de pago más rápido incrementa el comercio y el movimiento monetario de las agencias gubernamentales, los gastos bancarios y los ingresos de los negocios. No es lo mismo esperar de cinco a 30 días para recibir un pago apuesto a recibirlo en segundos.

*Gil Zapata, es CEO y fundador de Lendinero. Apasionado con Fintech, Emprendedurismo, Pymes y el mundo Digital.

“apocalipsis del retail”

¿Cómo ganarle a Amazon?

FORBES- 23 de octubre de 2017

El “apocalipsis del retail” en Estados Unidos marca una fuerte tendencia sobre lo que podría pasar en los próximos años en América Latina.

Cuando muchos líderes de negocios en retail en Estados Unidos vieron que sus ventas por Internet representaban menos del 1%, pensaban en el medio digital como una herramienta para tener presencia de marca, pero lo que marcaba realmente las decisiones del negocio eran las tiendas físicas, pues eso decían los “fríos” números de ventas. Sin embargo, muchos de estos directivos no vieron otra cifra clave que cambió toda la ecuación, el crecimiento exponencial de las ventas digitales.

Para cuando notaron este fenómeno exponencial del e-commerce ya era demasiado tarde porque se dieron cuenta que el juego había cambiado y ahora la cancha se llama tecnología, logística 2.0 y ventas digitales, donde dominan nuevos jugadores como Amazon; “Sus competidores lo ignoraron y le dieron oportunidad de liderar la industria”, comenta Warren Buffett sobre la compañía de Seattle.

Si bien las ventas digitales representaron 8.9% de las ventas totales de los minoristas en Estados Unidos durante el primer trimestre del 2017, de acuerdo con el departamento de comercio de EU, esto ha sido suficiente para poner en gran aprieto a empresas como Toys R Us, Radioshack, Macy’s, Sears, entre otras cadenas que en total esperan cerrar 6,400 tiendas durante el 2017, dentro del territorio de nuestro vecino del Norte.

Este “apocalipsis del retail” en Estados Unidos marca una fuerte tendencia sobre lo que podría pasar en los próximos años en América Latina donde varias empresas que han triunfado en lo físico tendrán que adaptarse a lo digital pensando, ¿cómo podemos ganarle o al menos competir con empresas como Amazon?

 

Pero ganarle a Amazon en el mundo digital es como pretender ganarle a Messi un partido de fútbol, estamos hablando de una empresa que desde su creación en 1994 entendió la importancia que tendría el e-commerce y tiene un gran know how sobre las ventas digitales.

En México Amazon reportó 253 millones de dólares de ventas en 2016, más del doble que el año anterior, según la firma de estudios de mercado Euromonitor Internacional y apostando por su crecimiento exponencial en el mercado mexicano, están abriendo una bodega de 93,000 metros cuadrados al norte de la Ciudad de México para agilizar sus envíos. Además al anunciar su llegada al mercado brasileño, generaron que las acciones de Mercado Libre cayeran un 10%, lo que nos habla de visión agresiva por conquistar el mercado latino.

Podríamos decir que Amazon es tan ágil y tecnológica como Google, y tan agresiva en precios como Walmart, además de que podríamos estar hablando de la primera empresa en la historia en llegar a una valuación de un trillón de dólares. Es decir, pretender ganarle no será una tarea nada sencilla, pero al menos es una pregunta que varias empresas de retail mexicanas tendrán que enfrentar tarde o temprano, por eso te presento aquí un análisis de tres enfoques para responder a esta pregunta.

¿Cómo ganarle o competirle a Amazon?:

1.- Innovación en la entrega:

Hablando con Miguel Torres fundador de Shippify, una empresa disruptiva e innovadora de envíos y logística para compañías de e-commerce y retail, que permite entregar los productos el mismo día, nos comenta:

“En América Latina el promedio de tiempo de entrega al comprar en línea es de nueve días, ¡eso es una locura!, los clientes piensan que para mañana es tarde, en México Amazon tarda normalmente de dos a cuatro días en entregarte lo que compraste, por lo que lograr entregar el mismo día es una de las pocas grandes ventajas competitivas para competirle a Amazon en el corto plazo y ya es viable en algunas de las principales ciudades de México y Latinoamérica donde Shippify opera inclusive con una estrategia offline.

Ya estamos logrando la entrega el mismo día para clientes como BBVA Bancomer, Palacio de Hierro, Petco, La Comer y algunos grandes jugadores del e-commerce como Linio, Kichink y Groupon, entre otros que podrán aprovechar el próximo Buen Fin de noviembre para atraer nuevos clientes vía digital y poder fidelizarlos”, comenta Miguel.

“Pero la clave no sólo está en los envíos rápidos sino también en las devoluciones de mercancía de manera fácil, donde mandes a tus clientes varias opciones de artículos y puedan regresar fácilmente lo que no les gustó o quedó; Para esto se vuelve clave el uso de algoritmos para encontrar las mejores rutas y cruzar información entre envíos y devoluciones, además de que nos ayuda contar con una comunidad de más de 45 mil entregadores.

Muchas de las empresas de retail al tener varias tiendas, tienen una gran cercanía con sus clientes y si utilizan estos puntos de venta como pequeños centros de distribución para su comercio electrónico, podrían ser bastante competitivos en las entregas contra Amazon”, comenta Víctor Islas, Country Manager de Shippify para México.

2.- Autonomía y alianza con el ecosistema emprendedor

Walmart intentó durante varios años sumarse a la ola del comercio electrónico, pero se dio cuenta que el juego digital era diferente y los mismos directivos internos frenaban el éxito del proyecto ya que querían manejar el canal digital como otra tienda.

Salim Ismail, Autor del libro Organizaciones Exponenciales, comenta “Las organizaciones tienen un sistema inmunológico para innovar donde el equipo interno quiere apostar por lo que conoce y frena la innovación”.

Después de varios intentos fallidos Walmart aprendió la lección por lo que al comprar la empresa de e-commerce Jet.com, pusieron a su fundador Marc Lore como presidente y CEO de Walmart E-commerce, dándole total apoyo y autonomía para operar.

Además, Walmart ha seguido comprando varias empresas de e-commerce como Bonobos, Shoebuy, Moosejaw y Modcloth, (seguramente seguirá comprando más empresas de comercio electrónico y empresas innovadoras en logística), lo que le permitirá seguir ampliando su oferta de productos y le permitirá atraer talento con experiencia digital y velocidad para lograr transformar el ADN de Walmart, de una empresa del siglo XX a una empresa del siglo XXI.

3.- Estrategia Omnicanal

A principios del año, Elektra contrató a Juan Carlos García como director global de e-commerce & omnicanal, quién venía de ser el director general de Amazon México. Con esta contratación Elektra apuesta por una estrategia digital que involucra dar créditos, distintas formas de pago y la opción de recoger los productos en las tiendas del grupo, además de la inversión en un nuevo centro de distribución y la modernización de las tiendas físicas.

Incluso Amazon ha apostado agresivamente al mundo físico con la compra de Whole Foods, donde todo indica que su concepción de tiendas físicas será de una manera altamente tecnológica y de manera integral entre lo físico y lo digital.

Por otra parte, Ikea, la compañía sueca de muebles y accesorios, ha anunciado su interés de llegar al mercado latino, el gigante nórdico entrega el mismo día los productos comprados en la tienda con una estrategia omnicanal entre lo digital y lo físico.

En una era donde la penetración de Internet cada día es más grande, lo que permite conocer y predecir los gustos de los clientes y una era en la que están a la vuelta de la esquina entregas con drones y los coches autónomos. Amazon representa un tsunami tecnológico al igual que otros grandes jugadores como Alibaba que están forzando al retail a evolucionar o morir.

Retailers

Retailers, a la caza de clientes no bancarizados

FORBES- 20 de octubre de 2017

Las tiendas han desarrollado modelos que permiten construir perfiles de clientes y controlar el riesgo al emitir una tarjeta de crédito.

Los programas de lealtad de tiendas departamentales y de autoservicio constituyen una fuente importante de información sobre los clientes. ¿Qué compran? ¿Con qué periodicidad? ¿Cómo pagan? Son preguntas que ayudan a establecer perfiles de consumidores que permiten determinar, incluso, su nivel de riesgo crediticio.

El financiamiento por parte de la banca tradicional en México aún es bajo. De acuerdo con cifras del Banco Mundial, en el país menos de 18% posee una tarjeta de crédito, mientras que en Brasil -una economía equiparable- este número alcanza 32%.

¿Cuáles son las consecuencias de no tener un instrumento de crédito? La más inmediata es la imposibilidad de adquirir bienes a través de financiamiento. La segunda consiste en la falta de un historial que permita acceder a créditos de mayor envergadura, como de auto o de vivienda.

 

Una oportunidad para los retailers

Al tener instrumentos que permiten construir perfiles de clientes, los retailers se están convirtiendo en importantes competidores de la banca tradicional. Un ejemplo claro es el de Falabella, una tienda departamental de origen chileno, que actualmente tiene su propio banco.

La historia financiera de este retailer inició en 1995, con la creación de Prosefin. En 1996, su core de crédito se constituye bajo el nombre de Financiera CMR y para 2004 lanza su primer programa de Puntos CMR y sus créditos en efectivo y vehicular.

En 2007 finalmente Falabella se convierte en un banco y lanza sus tarjetas CMR Visa y CMR Visa Platinum. Dos años más tarde, Banco Falabella se posiciona como el primer emisor de tarjetas de crédito en Perú, el país con el nivel más bajo de bancarización en la región, con un millón 600 mil plásticos colocados.

¿De qué depende el éxito de Falabella como institución financiera? Precisamente en que contó con tan buen nivel de información de sus clientes, que pudo construir un perfil de riesgo adecuado haciendo que el otorgamiento de tarjetas fuera un proceso ágil y sencillo.

El caso mexicano

En el país existen casos como el de Falabella, como ocurre con Banco Azteca, Banco Famsa y Bancoppel. El caso de esta última institución es interesante: de acuerdo con su segundo reporte trimestral, la financiera derivada de tiendas Coppel se colocó como el tercer emisor de tarjetas de crédito más grande del país. No obstante, el documento también indica que su tasa de morosidad se ubica en 17.4%, un número por encima del promedio nacional, que es de 11.1%, según la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV).

¿Cómo logran las tiendas departamentales y de autoservicio manejar los niveles de riesgo? A través de la recopilación de datos suficientes para asignar montos de crédito de manera adecuada. ¿De qué forma lo hacen? Por medio de programas de lealtad, como tarjetas de puntos o monederos electrónicos, que sólo pueden ser canjeables en sus establecimientos. Otros comercios han logrado formar una red, que permite a los clientes disfrutar de promociones exclusivas en distintos negocios como cines, restaurantes, tiendas de conveniencia, etcétera.

Estos modelos hacen posible la recopilación masiva de datos que habilitan a las empresas la creación de perfiles de consumo, que cruzados entre sí hacen posible predecir estadísticamente su capacidad de pago y con ello identificar el nivel de riesgo.

Los retos

Si bien los retailers han logrado encontrar la forma de asignar tarjetas con un nivel controlable de riesgo -y en muchas ocasiones, sin exigir tener antecedentes en el Buró de crédito- también es cierto que aún enfrentan retos para hacer que los clientes hagan uso de los plásticos.

El primero de ellos consiste en la activación. Para enfrentarlo, algunas tiendas han decidido ofrecer promociones como descuentos en la primera compra y la posibilidad de diferir los pagos. El segundo, se basa en el uso recurrente; en este caso, las ventas especiales, la opción de pagar meses después de la compra o de hacerlo a meses sin intereses se convertido en una estrategia para incentivar a los clientes para que sigan haciendo uso de sus tarjetas.

Sin embargo, los retos no están sólo en manos de los retailers sino de la banca tradicional, que comienza a ver a estos actores como una competencia directa. Y es que las tiendas minoristas se han dado cuenta que se pescan más peces fuera de la pecera, es decir, que la captación de clientes que no tienen un historial crediticio alcanza mayor potencial.

¿Qué deberían hacer los bancos? La recomendación es analizar qué procesos de otorgamiento de crédito deben transformar los bancos, ya que con la posibilidad de recopilar datos y construir perfiles de clientes más robustos, el Buró de Crédito podría ser una herramienta más y no la única fuente de información.

*Luciano Scandolari es socio líder de Deals de PwC México. Gustavo Bottegoni es director de Deals de PwC México.