Wikipedia

¿Por qué el creador de Wikipedia está muy lejos de ser millonario?

FORBES, 3 de Septiembre del 2015

El fundador de uno de los seis sitios más visitados por la humanidad, un espacio más popular que Amazon y Twitter, junto con la directora ejecutiva de la Fundación Wikimedia, Lila Tretikov, charlan con Forbes sobre el futuro de Wikipedia, la importancia del acceso libre al conocimiento y cómo es que no es inmensamente rico, como podría pensarse.

“Si eres bueno en algo, nunca lo hagas gratis”, dice un Guasón interpretado por el fallecido actor Heath Ledger en alguna de las películas de Batman. Los fundadores de los gigantes de la tecnología ciertamente le han hecho honor a ese principio.

Jimmy Wales es la excepción que confirma la regla. Solamente es famoso. Fundó en 2001 el sexto sitio más visitado de la web hoy en día: Wikipedia, y no se volvió millonario en el proceso.

“¿Por qué lo hago?: Para cambiar al mundo. No tiene nada que ver con el dinero. Lo sé, trabajas para Forbes, así que es un tema para ti, pero si hablas con los verdade­ros emprendedores de internet, los Zuckerberg, gente como Elon Musk, Larry Page, Sergey Brin, ellos están dispuestos a perder todo. Su dinero es una vergüenza, se entro­mete en el camino. Obviamente les ayuda a lograr cosas, pero no es por eso que comenzaron”, aclara.

Wikipedia es una enciclopedia libre que está disponible en 287 lenguajes. Hasta marzo de 2015, según Alexa, era el sexto sitio más visitado de internet, después de Yahoo, Baidu, YouTube, Facebook y Google. Y por encima LinkedIn, Twitter e incluso Amazon.

The New York Times dice que si Wikipedia aceptara banners y anun­cios de video, probablemente estaría valorada en unos 5,000 millones de dólares, pero sus miembros, la comunidad que la alimenta de contenidos, probablemente se rebelaría.

Dice que Wales sufre también este problema, es uno de los vo­ceros que más viaja por el mundo propagando su discurso de la libertad de Internet, con un estilo de vida decente, pero que en nada se compara con las historias de derroche de Silicon Valley.

Según el diario estadunidense, la fortuna del creador de Wikipe­dia apenas asciende a 1 millón de dólares. De hecho, menciona que hizo mucho dinero como trader en Chicago, dinero suficiente para no tener que trabajar nunca más incluso antes de fundar Wikipedia. Pero eso era antes de tener familia y nuevos compromisos financieros.

Wales, junto con la directora ejecutiva de la Fundación Wikime­dia, Lila Tretikov, charla con Forbes sobre el futuro de Wikipedia, la importancia del acceso libre al conocimiento y cómo es que no es millonario. De entrada nos cuenta que ha estado en México más veces de las que puede contar y aprecia más los lugares “locales” que los paraísos vacacionales masivos como Cancún o Puerto Vallarta.

Tu primer emprendimiento en Inter­net, en 1996, era un sitio con conte­nido para adultos, tipo Maxim, según Wikipedia. ¿Cómo cambiaste de ese enfoque de negocios hacia uno de proveer conocimiento gratuitamente?

En primer lugar, lo de sitio erótico es erróneo. Es un mito muy popular que a la gente le gusta. El puente con Wikipedia fue la idea de hacer algo donde la gente venga y construyan juntos. La ra­zón por la que obtuvo esa reputación es que, en los primeros días del Internet, y también es la naturaleza de la gente —la gente ama indexar a actrices y ese tipo de fotogra­fía—, ése era uno de los temas más populares en el sitio. Pero pensaba en que hay tantas cosas en las que la gente puede cooperar y cons­truir cosas. Veía que Yahoo estaba construyendo este índice de bús­queda y pensé: ¿por qué contratar a cientos de personas para hacer eso, si puedes encontrar a gente a quien le apasiona un tema y si es experto en ese tema puede reunir las ligas hacia los mejores sitios y curar esa parte? La razón por la que al final no funcionó es la misma por la cual Yahoo no funcionó, y es que los algoritmos son mucho mejores para servir a la red y tenía más sentido hacerlo como Google lo hace, con computadoras. Y la enciclopedia todavía tiene que hacerse por los seres humanos. Nadie ha descubier­to cómo hacer juicio editorial con inteligencia artificial y pienso que eso no ocurrirá en mucho tiempo. Mi trabajo en Internet siempre ha sido acerca de empoderar a las personas para construir cosas.

¿Así que no era un sitio para hombres?

Esa parte era muy popular en el sitio, pero lo que hicimos era un buscador similar a Yahoo.

La conocida como “madre de internet” entre algunos círculos de expertos en cómputo, por la crea­ción de protocolos que permiten el intercambio de datos en una red, Radia Perlman, expresó recien­temente sorpresa por el funcio­namiento del modelo de edición abierta de Wikipedia.

“Si me hubiesen preguntado hace 20 años cómo se iba a ver Internet, no habría tenido idea. Hay muchas cosas ahí que es imposi­ble que funcionen, pero lo hacen, como Wikipedia… el hecho de que cualquiera pueda editarla; tendría que estar llena de quejas y otras cosas, pero es una gran fuente de información bien escrita y precisa, es sorprendente”, dijo Perlman en el Campus Party en Guadalajara en julio pasado.

A pesar de que no siempre está de acuerdo con su propia biografía en Wikipedia (pero tampoco la edita), Wales insiste en la importan­cia de mantener la precisión de la enciclopedia en la que 439 millones de usuarios confían cada mes.

“El principal criterio para la inclusión o no en Wikipedia es la verificabilidad. Hay fuentes buenas, de alta calidad, externas, donde puedes verificar la información. Si es solamente algo que alguien dice, pero no puedes encontrar la fuente en ningún lado, entonces no es realmente posible tenerlo en Wikipedia”, señala Wales.

Más allá de los errores de hecho, ¿cómo combaten los ataques para crear caos en Wikipedia, el vandalismo?

Tretikov responde—: “Hay mu­chas formas en las que lidiamos con vandalismo, tanto humanas como automatizadas. Tenemos software creado por voluntarios y por em­pleados que detecta las ediciones malas en un minuto, así que el 98% de las ediciones malas se borran en un par de minutos del sitio. Esta­mos desarrollando nuevas técnicas que usan inteligencia artificial para revisar la calidad de cada edición, así que cada vez que haces un cam­bio, el software escanea la precisión y el valor de lo que has hecho y le da esta información a los edito­res que hacen las revisiones, para indicar ‘esta edición es altamente valiosa y la dejo pasar’, o presentár­sela a un editor para que se asegure de que es buena.”

Wikipedia se opuso a la ley antipirate­ría SOPA y apoyan la libertad de infor­mación. ¿Cómo podemos encontrar un balance entre la libertad de información y los derechos de autor de la gente que produce este conocimiento?

Tretikov ataja nuevamente—: “Si la principal línea de negocio de alguien es la producción de conocimiento, ¿cómo son recom­pensados por ello? Hay múltiples modelos para ello, incluyendo los modelos más altruistas, donde el conocimiento está disponible gratuitamente, pero la gente par­ticipa activamente en esa crea­ción. Los modelos innovadores de financiamiento colectivo, donde haces una propuesta y cualquiera puede contribuir para financiar tu proyecto, serán muy importantes para el futuro. Los modelos actuales corporativos son tan restrictivos que efectivamente están arrebatán­dole el poder al que hace el trabajo, la persona, el autor, el periodista, el escritor, obtiene entre una mínima y ninguna recompensa por ello, y los que son recompensados son los intermediarios entre el productor y el consumidor de la información. Definitivamente tenemos que ver una reforma de (las leyes de) dere­chos de autor conforme avanzamos en la era digital.”

Wales añade—: “Y para ser cla­ros, nunca hemos sido anti derechos de autor. Nuestra comunidad en cierta forma se apoya en los dere­chos de autor, porque licenciamos todo con una licencia gratuita, que permite la gente copiar y distribuir de forma gratuita. Pero si otras per­sonas quieren escribir cosas y ven­derlas, está muy bien para nosotros. Trabajamos mucho con derechos de autor y lidiamos con muchos asun­tos y vemos muchos problemas que tienen que ser reformados con la voz de los creadores públicos, no sólo de las empresas de discos y de pelícu­las, que son esos intermediarios. Sus intereses no son necesariamente los de los creadores.”

Un amigo decía que Wikipedia debería haberse llamado Myhomeworkdone. com (MiTareaHecha.com). México está viviendo cambios con la implementa­ción de la reforma educativa. Cuando era niña iba a la biblioteca y aprendía porque copiaba, reescribía y estudiaba. ¿Qué aprenden los niños cuando pue­den hacer copy-paste? ¿Qué ventajas puede dar Wikipedia a estos niños cuyo cerebro está conectado de manera dis­tinta, que ya no usan habilidades como la memoria?

Tretikov toma la pala­bra—: “He viajado mucho y conocido a muchos niños y con adultos jóvenes que están aprendiendo ahora y he visto que la educación se está transformando rápidamente y las habilida­des que los niños requieren ahora son muy distintas al tipo de habilidades que yo necesitaba cuando estaba en la primaria o preparato­ria. La memorización no es tan im­portante porque hay herramientas para ello ahora, pero la síntesis, la investigación, el pensamiento ge­nerativo, el pensamiento crítico, se están volviendo más importantes. Las habilidades que solamente se enseñaban en la universidad ahora se enseñan en primaria. En Israel me reuní con estudiantes de secun­daria. Su tarea era escribir una entrada de Wikipedia sobre su población, y les pregunté qué fue lo más difícil de su tarea. Un chico levantó la mano y me dijo ‘lo más difícil de la tarea es que no había un artículo de Wikipedia’. Cuando estos niños están creando este artículo tienen que hacer mucho trabajo para digita­lizar el contenido, investi­gar y poner el contenido en línea. Dijeron que era la mejor tarea que habían tenido.”

Sí, porque escribieron el artículo de Wikipedia, pero en general, los estu­diantes ya tienen el artículo…

Wales interviene—: “Algo que escucho frecuentemente de las personas es ‘Oh, los chicos, de estos días’, y siempre parece que algo está mal. Decían lo mismo cuando yo era pequeño, o dicen ‘son muy visuales, sólo quieren ver videos en YouTube’, pero yo he conocido a muchos niños y están absolutamen­te locos por Wikipedia. Estamos criando a una de las generacio­nes con más entendimiento de la información, que ha crecido con la idea de que cualquier cosa que quieran saber, pueden explorar, y es divertido. Los estudiantes pueden ir más profundo hoy en día porque no tienen que perder tanto tiempo en obtener la información básica. Muchos profesores empiezan a entender que ahora puedes pedir más a los niños de lo que podías pedir hace 40 años, porque tienen los recursos para hacer más y eso es muy emocionante.

¿Cuáles son los principales retos de Wikipedia en México?

Uno de los grandes retos es el cambio hacia lo móvil—dice Wales—, que también es una gran oportunidad. El 40% de los mexi­canos no tiene acceso a internet, pero está llegando muy muy rápidamente. Los teléfonos inteli­gentes baratos hoy en día cuestan menos de 50 dólares y esto está provocando una revolución global de acceso para las personas en los grupos de menor ingreso. Espe­raría que la brecha entre la gente que no está en internet y la que sí está conectada se reduzca rápida­mente en los próximos cinco años. México ya es el principal lector de Wikipedia en español, pero obten­dremos más lectores por ese otro 40% del país que se conectará.

Actualmente tienen más de 70,000 editores pero en 2007 tenían más de 90,000. ¿Esto podría volverse un pro­blema de producción de contenidos?

Tretikov toma la pregunta—: “El número de editores activos, que son los que hacen más de cinco ediciones al mes, ha sido estable en el último año. El sitio está activamen­te y bien mantenido, así que la información año con año es mejor y más. No tenemos una ecuación precisa de cuántos editores necesitamos, pero los que tenemos ahora están haciendo un trabajo espectacular en mantener la información fresca, actualizada, y muy precisa. Siempre es mejor tener más, porque quieres tener más voces y queremos tener a más gente involucrada, pero no diría que es insuficiente.”

¿Cuál es la principal recompensa para los editores; qué los motiva?

Una es esta visión de una enciclo­pedia gratuita para cualquiera en el planeta—dice Wales—. Significa que el tiempo que pasas en Wiki­pedia realmente hace al mundo un lugar mejor. Hemos escuchado esto de muchos editores, que sabes que podrías pasar el tiempo jugando un videojuego o viendo televi­sión, pero en lugar de eso hiciste algo útil para el mundo. Ese es el aspecto de caridad, que es muy importante para mucha gente. Pero también está la diversión: conoces a otras personas listas e interesadas en los mismos temas que tú. Todo el mundo ama la idea de un gran proyecto de caridad, pero nadie trabaja gratis. Si es trabajo, tienes que pagarme por hacerlo, pero si es algo divertido y siento que es bené­fico para el mundo, claro que estoy emocionado al respecto.

¿Cuántas entradas de Wikipedia has escrito?

Es difícil decirlo, porque típicamente no escribes toda una entrada, sólo la editas en coope­ración con otros. No lo sé, a lo largo de los años debo haber editado cientos de entradas en distintos momentos.

¿Cuántas entradas has editado en el último mes?

Edito Wikipedia casi todos los días. Probablemente cinco o 10. Recién edité un pequeño pueblo en China. Había un párrafo con infor­mación sin fuente sobre corrup­ción y no se veía bien escrito, así que dejé una nota y lo quité. Pero no puedo recordar el nombre del pueblo. Como lector me gusta leer sobre pequeños pueblos. Algo que hago por diversión es ir a una lista, por ejemplo ciudades en China, y escroleo hasta que haya una ciudad de la que no haya escuchado nada y leo esa entrada. Es divertido; es mi pasatiempo (Wales da la impresión de tener una relación con su celular similar a la de cualquier adolescente. Su teléfono está junto a él durante toda la charla y cuando intentan qui­tarlo de la mesa para que no salga en las fotografías, lo toma y dice: “No, me quedo con mi teléfono”. Después de más de una hora de no tener red porque se cayó en todo el hotel, por fin logra conectarse y aclara: Yiban, edité un pueblo llamado Yiban).

Eres un usuario frecuente y pequeño inversionista en la red social de pre­guntas y respuestas, Quora. Leí ahí que duermes mucho.

Sí, soy bastante perezoso. (Se ríe.) Debo lidiar con el jet lag.

Wales ha visitado más de 40 países en los últimos meses como parte de su trabajo con Wikipedia. Actualmente vive en Londres y dice que no extraña la comida de Estados Unidos. “Londres no es la Luna. Hay buenos restaurantes en Londres”.

Con respecto a cobrar y hacerte rico o no con tu trabajo, dijiste a The Guardian: “No soy millonario, y qué”. ¿Te conside­ras un filántropo?

Sí. La comunidad de Wikipe­dia en general es muy filántropa; trabajan con mucha pasión para crear este regalo para el mundo y se sienten benevolentes. Les importan los lectores; siempre quieren hacer bien las cosas y piensan en cómo mejorarlas. La gente también está muy interesada en qué pasa en otras partes del mundo, el las len­guas del mundo en desarrollo y en cómo podemos tener mejor acceso para la gente con bajos ingresos. Hay un espíritu filantrópico en la comunidad. 

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Conozca las 10 empresas con culturas corporativas fantásticas

América Economía - jueves, 3 de septiembre de 2015

Dar libertad a los empleados y fomentar creatividad, son parte de las estrategias clave.

Existen compañías con culturas corporativas bastante marcadas, donde se busca incluso específicamente que los candidatos calcen con el perfil de la empresa.  Y para conocer los casos más emblemáticos, Entrepreneur.com publicó una lista de 10 compañías.

1. Zappos. La empresa de venta de indumentaria y zapatos, también es conocida por su cultura. Quienes postulan a un cargo deben asistir a una entrevista de ajuste cultural, que lleva la mitad del peso de la elección del candidato. Los empleados pasan por varios test de habilidades y parte del presupuesto se dedica a la formación de los equipos de los empleados y la promoción de la cultura. Esto además contribuye a que exista un óptimo servicio al cliente.

2. Warby Parker. La empresa que vende gafas directamente a los clientes sin intermediarios, se caracteriza por su cultura divertida y donde se respeta al cliente, todo esto estipulado en cuatro reglas básicas de la compañía. Y como el nombre proviene de la mezcla de los nombre de dos personajes de la literatura de Jack Kerouac, a los nuevos que ingresan a compañía se les regala un libro del escritor. Y al igual que Zappos, en Warby Paarker también ponen especial foco en la elección de sus empleados, porque creen que el ciclo de vida de la cultura vive con cada nuevo empleado.

3. Southwest Airlines. La aerolínea ha logrado comunicar sus objetivos y la visión a los empleados de una manera que los hace un equipo unificado. Southwest también da a los empleados "permiso" para hacer lo posible para hacer felices a los clientes, dándoles el poder de realizar cualquier cosa para cumplir con esa visión.

4. Twitter. En esta empresa se realizan reuniones de la azotea, se tienen compañeros de trabajo amigables y un entorno orientado al equipo en el que cada persona está motivada por las metas de la compañía. Los empleados también pueden sacar comidas gratis en la sede de San Francisco, junto a tomar clases de yoga y vacaciones ilimitadas para algunos. Estos y muchos otros beneficios no son desconocidos en el mundo, pero ¿existen otras diferencias?

Los empleados no pueden dejar de hablar de la forma en que les encanta trabajar con otras personas inteligentes. Los trabajadores deliran acerca de ser parte de una empresa que está haciendo algo que importa en el mundo, y hay una sensación de que nadie sale hasta que el trabajo se hace.

5. Chevron. Esta empresa muestra que se preocupa por los empleados, proporcionando ayudas para la salud o para el acondimiento físico, ya sea con masajes o asistencia de entrenadores personales. Chevron insiste a los empleados para que tomen descansos regulares. En otras palabras, la empresa demuestra que se preocupa por el bienestar de los empleados, y los empleados saben que son valorados.

6. Squarespace. Su cultura se define como "plana, abierta y creativa". Entre los beneficios que tienen los empleados está el 100% de cobertura de las primas de seguro de salud, vacaciones flexibles, oficina atractivas, servicio de comidas, cocina equipada, celebraciones mensuales y espacios de relajación.

7. Google. Ha sido sinónimo de una cultura fatástica y establece el tono para otras empresas. Entre los beneficios se cuentan comidas gratuitas, viajes y fiestas de los empleados, bonos financieros, presentaciones abiertas por los ejecutivos de alto nivel, gimnasios, un ambiente agradable para perros y así sucesivamente.

8. REI. La compañía de venta de productos outdoor, dice que sus empleados dan "vida a su propósito. Periódicamente los empleados pueden enviar sus preguntas de forma anónima para ayudar a la gestión de entender lo que está sucediendo en la empresa.

9. Facebook. Es sinónimo de una cultura única. Facebook ofrece, al igual que muchas compañías similares, mucha comida, opciones sobre acciones, oficinas de espacio abierto, lavandería, ambiente competitivo que fomenta el crecimiento personal y el aprendizaje y grandes beneficios.

10. Adobe. Es una empresa que da a los empleados proyectos desafiantes. A pesar de que ofrece ventajas y beneficios como cualquier empresa moderna y creativa, su cultura evita la microgestión a favor de confiar en los empleados. Se promueve también la formación continua y la toma de riesgos.

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 10 consejos para renegociar un contrato

Emprendedores – 2015

En tu carrera como empresario/a y a lo largo de la vida de tu empresa te encontrarás algún momento donde tendrás que renegociar un contrato. Para que tenga el éxito deseado ofrece compensaciones, defiende los lazos comerciales, sé transparente...

Empieza por delimitar tu objetivo

No podemos llegar a la renegociación con un problema genérico. Debemos plantearnos previamente qué puntos del contrato necesitamos modificar y centrarnos sólo en esos, detallando las posibles soluciones que queremos alcanzar. Pero, además, es importante analizar muy bien si lo que estamos proponiendo lo vamos a poder cumplir y que la solución que proponemos es viable.

Prepárate un argumentario de posibles preguntas y respuestas para inspirar confianza. Es decir, si estás pidiendo un aplazamiento de pagos, desarrolla una lista de posibles objeciones de tu interlocutor con sus respuestas (¿por qué va a ser más viable dentro de unos meses?, ¿qué acciones te permitirán pagar dentro de unos meses?). Y si durante la reunión aparece alguna cuestión en la que no habías caído, es preferible pedir tiempo para estudiarla antes que responder cualquier cosa que pueda comprometerte.

Es un tópico, pero tienes que pensar en la otra parte

En la negociación ideal, hay que perseguir el win-win (todos ganan). En una renegociación por lo menos intenta mitigar el impacto negativo que tu petición tiene en el otro, porque hay que pensar que la otra parte se va a encontrar con una situación no buscada y que, como poco, le va a sorprender.

Reconoce el perjuicio

Es importante jugar con la psicología necesaria para hacerle ver al otro que nos ponemos en su lugar y que entendemos que le estamos causando un problema. Pueden ayudar frases del tipo:

“Soy consciente de que esto supone un problema para ti”.

“Entiendo que todo esto te causa un perjuicio”.

Ofrece alguna compensación

Para mitigar el impacto de la mala noticia, busca la manera en la que puedes compensar el perjuicio que estás causando al otro, se trata, de focalizar el acuerdo de renegociación en suavizar los efectos en el otro. Debes demostrar iniciativa y que te has preocupado por reducir al máximo el impacto: ampliar el número de pedidos, prolongar el contrato, garantizar el pago de una parte de la deuda, reducir los riesgos, mejorar la calidad, agilizar las entregas, pueden ser algunas soluciones.

Plantéale la renegociación en los términos de que puede ser peor no hacer nada. Tienes que convencerte y transmitir que es la mejor opción y, tal vez, la única salida. Usa frases como:

“Te propongo esto porque estoy en esta situación, pero si no lo aceptas no puedo garantizarte el pago de lo que te debo/ el suministro en las condiciones pactadas”.

“Mi situación es viable de esta manera y aun causándote perjuicio, es la forma en la que menos perjuicio te causaré”.

Cuida tu estado de ánimo

La necesidad es la que marca el momento ideal para iniciar una renegociación, pero, cuidado, es imprescindible no esperar demasiado: por un lado, para que todavía tengas margen de negociación antes de caer en incumplimientos de contratos y, por otro, para que anímicamente no estés desesperado, algo que puede incidir en tu poder de negociación.

Cuando se toma la iniciativa para proponer la renegociación, es importante hacer un ejercicio de control emocional para no transmitir angustia, miedo, enfado o cualquier otra señal emocional que impida el logro de lo que se pretende. No caigas en el sentimiento de culpabilidad ni en la pérdida de confianza para que todo ello no dañe tu autoestima y, por extensión, limite tu capacidad de convencer al otro.

Cambia de interlocutor

Es conveniente escoger un negociador que sea diferente de aquel con el que has pactado las primeras condiciones, para evitar cualquier connotación personal. Ahora bien, hay que tener el tacto suficiente para no despertar suspicacias. Lo importante es que nos reunamos con quien tiene poder de decisión.

Muéstrate firme: no hay más opciones

Es cierto que estás en una situación aparentemente de debilidad, pero es importante transmitir decisión, contundencia y convicción. Convéncete de que es la única alternativa viable para los dos: tu beneficio está claro pero al otro debes transmitirle que no hay más opciones:

“Te aseguro que si hubiese otra opción, no te pediría este esfuerzo”.

“Soy consciente de que te estoy causando un perjuicio importante, pero es la única opción que veo posible con los números actuales”.

Cuando renegociar no puedes regatear

Es importante escuchar las posibles alternativas que nos puede plantear la otra parte, pero también dejar claro que no tenemos margen de maniobra y que no podemos bajar el listón. Es decir, si en una negociación partes de un objetivo más alto para alcanzar otro inferior, en una renegociación esto es impensable, porque se supone que hay una necesidad real detrás: si entras en juegos de regateo o a rebajar tus pretensiones, puedes transmitir la imagen de que en realidad has intentado engañarle.

Piensa en cómo vais a quedar a partir de ahora

Si partes de una buena relación, es más fácil afrontar una renegociación; pero si los lazos comerciales ya se han resentido en alguna ocasión, la relación ya está viciada. También es importante clarificar cómo quiere que sea la relación futura: una modificación no pactada en el precio puede provocar que la otra parte se sienta traicionada, utilizada o simplemente incómoda.

Cómo abordar las subidas y bajadas de precios

Para subir precios hay que poner el énfasis en la duración de la relación comercial, en la satisfacción por tus servicios y en la necesaria revalorización de tus tarifas.

Si por el contrario queremos bajarlos, es más fácil justificar esta decisión por razones objetivas: pérdida de un mercado, caída de la producción, caída de las ventas… Pero cuidado, deben ser argumentos reales y coherente, para que la otra parte no crea que te estás aprovechando.

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 ¿Hacer lo que nadie quiere?

 FORBES - miércoles, 2 de septiembre de 2015

¿Y si cambiáramos de perspectiva? Hay infinidad de cosas que nadie quiere hacer y que representan un gran mercado, un mercado que está desatendido y, mejor aún, que está pidiendo a gritos que alguien lo atienda.

Hay cosas que no nos gusta hacer y estaríamos dispuestos a pagar para que alguien más las hiciera. Al pensar en ellas arrugamos la nariz, fruncimos el ceño y ponemos las manos al frente como un escudo de protección. También hay temas que no nos gusta abordar y que nos encantaría meter debajo del tapete porque nos ponen la piel de gallina, nos retuercen el hígado o sencillamente porque no sabemos cómo abordarlos. Para nuestra fortuna, no estamos solos: hay miles que, al igual que nosotros, sienten ese deseo de dejar para después ciertas actividades o de adjudicar a alguien más eso que nadie quiere hacer. Sin embargo, puede ser que estemos perdiendo de vista grandes oportunidades que esas tareas nos presentan.

Por lo general, cuando se nos ponen al frente este tipo de situaciones, pensamos en llamar a un tercero que nos saque del atolladero y nos libre del desasosiego que nos provoca ese pendiente que, por otro lado, no nos deja descansar. Evidentemente se trata de temas importantes que se deben resolver, pero lo suficientemente irrelevantes como para posponerlos cada vez que nos acordamos. ¿Y si cambiáramos de perspectiva? Hay una infinidad de cosas que nadie quiere hacer y que representan un gran mercado, un mercado que está desatendido y, mejor aún, que está pidiendo a gritos que alguien lo atienda.

Cuando fallan las musas y la inspiración no nos da para que se nos ocurra una buena idea de negocio, basta con estar atentos para que se nos abra una ventana de oportunidad. Una forma para detectar mercados desatendidos o nichos que no han sido descubiertos es mirar a las cosas que nosotros mismos dejamos para después. Las compañías que han seguido esta práctica han alcanzado un éxito mayúsculo.

La compañía PetCo es un buen ejemplo de ello. Inició operaciones como proveedor de productos veterinarios de bajo costo; sin embargo, el crecimiento de esta empresa se detonó cuando empezaron a hacer lo que otros no querían. Detectaron que el mercado de animales domésticos estaba creciendo y que las mascotas eran vistas como compañeros de vida, como integrantes de la familia, pero que a la hora de viajar no estaban incluidos en el plan. ¿Quién se queda con Fido o con Misifús? Los voluntarios, lo sabemos, son difíciles de encontrar, y los incautos a los que se les puede endilgar semejante honor resultan ser muy escasos. PetCo levantó la mano: “yo me quedo con ellos”. Luego no sólo fue eso, pues dijo: “yo los baño, les corto el pelo, los dejo guapos”. Hoy, la compañía se ostenta como una cadena con 1,200 puntos de venta y sigue creciendo.

Hacer lo que nadie quiere hacer plantea un reto: detectar un problema que requiere una solución. Desde luego, hay que estar atento a esas situaciones que demandan de acciones para resolver una molestia a la que nadie quiere meterle mano. Lo mismo sucede en la vida laboral: en las empresas hay muchas funciones que todos evaden, que resultan más fáciles de rodear y que esperan el momento de ser atendidas. Son todos esos temas que saltan en la lista de cotejo de las auditorías año tras año. ¿Y si en lugar de postergarlas, las hicieras tú? Es posible que al hacerlas se abra un camino dorado para impulsar tu carrera. Una persona que ofrece soluciones, en vez de pretextos, tiene en su mano la llave del éxito.

Por años oí a mi padre decir que si un corredor pusiera el mismo esfuerzo en solucionar los problemas que el que se pone en dar pretextos, en vez de estar en la línea de salida, estaría cruzando la meta. Lo que aplica para las competencias es conducente en otros terrenos, tanto personales como profesionales. Pero parece que sobre estos asuntos que nadie quiere atender, se tiende una sombra de apatía, de irritabilidad, de los ¿yo por qué? Es un juego de papas calientes en el que aparentemente el más distraído es el que se queda con el tigre de la rifa. Pero podría ser al revés. Podría ser que el que pone atención encuentre la clave del cofre del tesoro.

Las oportunidades son regalos que llegan envueltos en las formas más extrañas que nos podemos imaginar. Estas envolturas son camuflajes que nos pueden engañar, pero que si ponemos atención y nos atrevemos a abrir la caja de sorpresas, podemos toparnos con verdaderas pepitas de oro.

Niggaz Wit Attitude, mejor conocido como N.W.A., representó el brazo más atrevido del rap de la costa oeste de Estados Unidos. Sus rimas rítmicas tocaban los temas de los que nadie quería hablar, porque eran políticamente incorrectos. Se referían a la vida pandilleril de las ciudades estadounidenses y hablaban de las costumbres de los barrios bravos, de la vida marginal y de la violencia. Sirvieron de válvula de escape y como una crítica severa del sueño americano. En una California soleada también hay tensiones y focos de muerte. Sus miembros llegaron a ser los más influyentes del subgénero gangsta rap y de los más acaudalados en la industria de la música.

Muchas historias de éxito empiezan cuando alguien se hace cargo, cuando alguien toma entre sus manos las tareas que a otros les resultan fastidiosas. Claro, a primera vista parece más sencillo darle la vuelta a ciertas tareas o rodear algunos temas; sin embargo, eso es lo que la mayoría de las personas hacen. ¿Y si en vez de eso, te atrevieras a darle un giro inesperado? En este momento estamos necesitando a observadores que tengan buena disposición, que sean capaces de descubrir oportunidades en vez de ponerse nerviosos ante las circunstancias. En este momento es preciso adoptar una postura creativa y tomar la iniciativa.

Hay una gran oportunidad que se abre frente a estos impacientes que buscan a alguien que les resuelva un problema y no encuentran quien se los resuelva. Es cuestión de estar alerta y darnos cuenta que delante de ese aburrido que se sienta a la vera de la carretera, al lado del auto descompuesto, está una posibilidad para que alguien llegue y le solucione el problema. Los inmigrantes en el mundo, sea en América o en Europa, han entendido este concepto y se están ocupando con eficiencia de hacer lo que otros dejan pendiente. ¿Cuántas historias de la diáspora conocemos así? Todos, al toparnos con una rendija que abra la ventana de oportunidad, debemos aprovecharla.

Muchas veces he escuchado que las oportunidades para empezar a emprender son para los aventureros que les sobra adrenalina en la sangre, o para los ingeniosos a los que les llegan ideas que a nadie más se les ocurren, o para los ultrainteligentes que encuentran explicaciones donde otros no las ven. Sí, sin duda. Pero también son para esos atentos que pueden detectar, en aquello que nadie quiere hacer, un catalizador para una actividad productiva, una ocasión que sirva de plataforma de despegue para llegar a mil doscientas sucursales o a formar parte de las listas de esta revista. No suena mal. Tal vez no sea tan malo hacer lo que nadie quiere hacer.

Cecilia Durán Mena-  le gusta contar. Poner en secuencia números y narrar historias. Es consultora, conferencista, capacitadora y catedrática en temas de Alta Dirección. También es escritora.

‘millennial’

 ¿Es ‘millennial’ una mala palabra?

 FORBES - miércoles, 2 de septiembre de 2015

Es uno de los términos más gastados por gente de marketing y, sí, por los medios. Le preguntamos a los jóvenes qué opinan sobre esa etiqueta.

Al cubrir a los jóvenes y su dinero durante los últimos años, me he dado cuenta de una tendencia: muchas personas, o al menos un puñado de personas muy influyentes, odian el término “millennial”. A veces esto me ha llevado a evitar el término, y en otras ocasiones he decidido ignorar a los detractores porque es un concepto muy útil. (Técnicamente, es la abreviatura de adultos nacidos después 1980.) Pero últimamente me he preguntado si “millennial” es o no una mala palabra.

Para tener una idea más clara sobre este dilema le hice dos preguntas a un puñado de personas que pasan mucho tiempo pensando sobre ese grupo demográfico, ya sea defendiéndolo o dirigiendo estrategias de marketing hacia ellos. Las preguntas fueron:

¿Es millennial una mala palabra?

Si no, ¿por qué la gente cree que lo es?

“He escuchado a mucha gente decir que los jóvenes son perezosos o financieramente imprudentes, pero los hechos no reflejan eso. Simplemente estamos haciendo todo lo posible para responder a un panorama económico que cambia rápidamente. Si hay algo que define a un millennial, es mantener el optimismo sobre el futuro a pesar de que se le pida hacer más con menos.” Y añade: “Así que, en resumen, claro, podemos comunicarnos a través de mensajes de texto y Snapchat más que tú, y tal vez somos ambiciosos e impacientes, pero estoy orgulloso de decir que soy un millennial.”

–Jen Mishory, 30 años, directora ejecutiva de Young Invincibles

“La verdad es que a nadie le gusta ser etiquetado. Los individuos son únicos y no quieren ser definidos por el nombre dado a su generación, por lo que “millennial” puede parecer una mala palabra, ya que deja de lado la singularidad de las personas. En realidad, ‘millennial’ no define un tipo de comportamiento, es simplemente el término usado para describir a las personas nacidas entre 1980 y 2000. Por supuesto, estos individuos tienen muchas características comunes, pero también muchísimas diferencias.”

–Derrick Feldmann, 35 años, presidente de Achieve, que lidera The Millennial Impact Project

“¡Se está convirtiendo rápidamente en una! Parece que todo el mundo está obsesionado con los millennials. Si bien se trata de un segmento de consumo importante, la generación X y los Boomers son igualmente interesantes en este momento. El problema es que la gente marketing ENTIENDE a la GenX y a los Boomers. Han combatido la marea de millennials y ahora que están criando a sus hijos, comprando casa y haciendo compras serias, se han convertido en el consumidor de hoy. Se ha convertido en una obsesión porque son una población de 80 millones sólo en Estados Unidos (40 en México) y están por convertirse en los consumidores más poderosos (…) Es algo de lo que toda la gente de marketing habla en estos momentos, y cuando los profesionales de la comunicación se enfocan en transmitir una cosa –o a hablar sobre un grupo demográfico– puede terminar por cansar.”

–Tina Wells, de 35 años, CEO y fundadora de Buzz Marketing Group

“A pesar de que ‘millennial’ es un término mercadológico, mi generación lo ha abrazado. Veo el término usado abiertamente en conversaciones con los millennials en formas que nunca he visto con ningún Baby Boomer o miembro de la Gen X. Las generaciones mayores estereotipan a los millennials como perezosos, arrogantes, dispersos y narcisistas, por lo que si se les pregunta, algunos verán el concepto como una mala palabra. Los millennials sienten un gran orgullo por haber enfrentado una gran adversidad económica. Nuestra investigación revela que cada generación tiene una visión positiva de sus mayores, sin embargo, cada generación tiene una visión negativa de la siguiente.”

–Dan Schawbel, de 31 años, colaborador de Forbes  y fundador de WorkplaceTrends.com y Millennial Branding

“Para dejar las cosas en claro, la palabra ‘millennial’ no es peyorativa. Por desgracia, la generación del milenio ha sido etiquetada con estereotipos como perezosa, arrogante, y narcisista, lo que ha creado confusión y frustración entre muchos millennials y en generaciones anteriores. Esta generación es a menudo mal entendido como ‘millennials estafadores’ de hoy y no siempre reciben el reconocimiento o la credibilidad que merece porque tendemos a fijarnos más en lo negativo que en lo positivo acerca de este grupo demográfico. Los millennials son una generación diferente a cualquiera nacida antes y son pioneros en nuevos métodos en el lugar de trabajo, la tecnología y las formas de comunicación que tendrán gran impacto en nuestro futuro cercano. Es una locura para mí pensar que podemos definir a 80 millones de personas con tres estereotipos negativos. En cambio, creo que muchos millennials son emprendedores, innovadores, liberal y caritativos.”

–Chelsea Krost, 24, co fundador de MPulse, una agencia de marketing enfocada en los millenniasl

“Si quieres que te lancen una mirada de hastío, sólo trata de decirle a un adulto joven de entre 20 y 30 años lo que la investigación lo que dice la investigación más reciente sobre los ‘millennials’. A nadie le gusta ser tratado como si fuera parte de un grupo homogéneo, por lo que no es de extrañar que a los adultos jóvenes no les guste ser agrupados bajo una sola etiqueta arbitraria. Incluso hay un plugin de Chrome que cambia cualquier referencia a ‘millennial’ en una página web por ‘snake people’, sólo para ” sólo para ilustrar el punto.”

Adam Nash, de 40 años, director general Wealthfront, un asesor que se enfoca en inversionistas jóvenes

imperio

El ‘mesero’ que ahora dirige un imperio restaurantero

 FORBES - miércoles, 2 de septiembre de 2015

El negocio empezó en la carcasa de un avión. Casi 50 años después, CMR es una cadena de restaurantes que cada año ingresa más de 2,000 mdp y tiene 6,000 empleados, con marcas como Chili’s, Wings y Olive Garden. Joaquín Vargas Mier y Terán, desde niño, fue garrotero, mesero y almacenista. Hoy dirige esta empresa que compite de tú a tú con Alsea.

A sus 12 años había una regla no negociable: para que Joaquín Vargas Mier y Terán disfrutara de la mitad de sus vacaciones de verano, tenía que trabajar en alguna sucursal de Wings, empresa familiar fundada por su abuelo, Joaquín Vargas Gómez

“Me tocó ser garrotero, mesero, almacenista, jefe de piso, y de esa manera pude aprender de la operación de los restaurantes”, cuenta Vargas Mier y Terán al momento de viajar en el tiempo hasta su adolescencia.

Hoy, la historia es diferente, Joaquín es presidente de CMR, firma que nació hace 50 años, al abrir el primer restaurante Wings en la carcasa un avión frente al Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM).

En 2014, los ingresos de operación de la firma ascendieron a 2,315 millones de pesos (mdp), lo que representó un crecimiento de 6.8% en comparación con el año anterior, cuando esta cifra fue de 2,168 mdp.  Una empresa de peso en el mercado mexicano.

El reto ahora no sólo es permanecer en la industria. El miembro de la tercera generación de la familia Vargas tiene la misión de llevar el negocio, en un plazo de tres años, a lugares lejanos fuera de México. Joaquín Vargas Mier y Terán está listo para el siguiente paso en el negocio.

La oportunidad

El 25 de abril de 2013, Joaquín fue nombrado presidente de CMR, aunque desde 2009 ya se encontraba en la compañía preparando la estrategia de negocio para acrecentar el emporio restaurantero.

Sin embargo, no era un año sencillo: la crisis de influenza que afectó al país y las fluctuaciones económicas a nivel mundial planteaban un panorama retador para el nuevo restaurantero.

Uno de los primeros pasos que dio el heredero de la tradición restaurantera fue implementar una nueva plataforma tecnológica para las operaciones diarias de la compañía.

El paso de Vargas Mier y Terán no ha sido sencillo. Una de las decisiones más difíciles que tomó al frente de CMR fue hacer una reestructura del equipo a nivel organizacional, lo que implicó desinvertir y cerrar sucursales de los conceptos propios de CMR.

CMR es propietaria de Wings, Fonda Mexicana, La Destilería, El Lago, Meridiem, La Calle y Los Almendros. Además, opera la marca Chili’s.

Este año abrirán 10 nuevas sucursales de las marcas del grupo, y se tienen considerados hasta tres cierres de sucursales, principalmente de la marca Wings. En Monterrey, Guadalajara y Cancún se concentrarán las aperturas.

La apuesta no es gratuita. En México, existen más de 120 millones de habitantes que han elevado su tasa de vida a 74.5 años e impulsan la demanda de más alimentos en el país. De acuerdo con datos del Inegi y Global Insight, se espera que el crecimiento en la produc­ción de la industria de alimentos proce­sados en 2020 sea de 7.6% anual, y para el consumo de 7.4%.

La confianza de sus socios de negocio puede ser su principal arma frente a la competencia. El 29 de noviembre de 2012, el presidente global de Brinker International, propietario de Chili’s, encontraba presente en una sucursal al sur de la ciudad de México. Ese día, el máximo representante de la marca estadounidense presentó el plan de aperturas en México acompañado de sus dos operadores: CMR y Alsea.

El intercambio de miradas entre Doug Brooks y Joaquín Vargas revelaba confianza con la empresa CMR. La marca estadounidense obtiene 33% de los ingresos internacionales de Chili’s de México.

“Somos el operador más grande que Chili’s tiene. De hecho, somos el operador internacional de marcas de casual dining con más tiendas de una marca. Ningún otro operador tiene 60 tiendas de casual dining en ninguna región”, dice orgulloso el empresario.

Una empresa internacional

Era principios de 2011. Joaquín Vargas Mier y Terán estaba por tomar uno de los vuelos a Cancún más importantes de su vida. En el destino del Caribe mexicano lo esperaban los directivos de Darden Restaurants, quienes decidirían si CMR sería el socio en México para operar sus marcas Olive Garden, Red Lobster y The Capital Grille. Pero todo salió mal.

El vuelo del presidente de CMR se retrasó  por horas, y en el aeropuerto de Cancún no había quien recibiera a los visitantes estadounidenses. Todo parecía perdido para el recién estrenado ejecutivo, quien tan sólo llevaba año y medio en la empresa.

“Al final del camino nos entendimos como personas y descubrimos que compartíamos valores. Hoy somos los únicos socios de Olive Garden en México”, dice orgulloso Joaquín.

Ese día, el nieto del fundador de CMR comprendió algo más: la empresa estaba hecha para competir con los grandes grupos restauranteros a nivel internacional.

“Descubrí cómo pudimos entablar conversaciones de un nivel muy alto con gente que llevaba muchos años en la industria, y la más profesional que yo había conocido en mi vida”, dice.

Hace un año, CMR alcanzó un acuerdo para desarrollar con Darden Restaurants las marcas estadounidenses Olive Garden, Red Lobster y The Capital Grille en territorio mexicano.

El acuerdo entre las firmas comprende la apertura de 37 sucursales de los tres conceptos operados en el país durante los primeros cinco años.

La nueva dirección de CMR se resume en la visión de la compañía: “En restaurantes, traer lo mejor del mundo y compartir con el mundo lo mejor de México.”

En ese sentido, la carta fuerte de CMR se encuentra del lado de las marcas internacionales que opera en México. “Es donde estamos apostando el crecimiento de la compañía para los próximos años.”

El platillo tiene buen sabor. La industria restaurantera en México factura anualmente 518,000 millones de pesos (mdp), de acuerdo con datos de analistas.

Alsea y CMR son los dos principales competidores. Y Alsea también ha encaminado sus marcas al crecimiento dentro y fuera del país.

Este año, CMR esperar concluir el año con una inversión superior a los 400 mdp.

“Yo creo que es el año en que más hemos invertido en la historia de la compañía”, reconoce Vargas Mier y Terán.

En 2014 la empresa cerró con 125 unidades y se sumarán 10 nuevas, por lo que la contabilidad final de las sucursales sería de 132 en 2015, ya que este año se espera el cierre de tres restaurantes.

Para 2016, el objetivo es llegar a 145 establecimientos en el país, cifra inferior a los 169 locales que había proyectado el corporativo por los cierres de sucursales.

El próximo año, Olive Garden será la estrella en la apertura de los conceptos de CMR. Chili’s mantendrá un crecimiento cercano a cuatro locales anuales y Red Lobster crecerá en menor medida.

Por su parte, Wings aterrizará en el aeropuerto de Tijuana y analiza opciones en otras terminales aéreas del país.

Las adquisiciones son una opción abierta. “No estamos activamente buscando, ya que ahorita estamos con las manos llenas y bien ocupadas dando vida a las nuevas marcas que se integraron a CMR. Sin embargo, si se presentan oportunidades interesantes, sin duda, por lo menos las analizaremos, y no puedo negar que podríamos cerrar algún trato”, comenta el empresario.

El heredero del negocio restaurantero espera cumplir una meta más  y llevar el negocio fundado por su abuelo a la internacionalización. Pero tiene que darse prisa.  Alsea, también mira  hacia otros países…

José Roberto Arteaga-Reportero de Empresas en Forbes.com.mx. Amante de las historias y obsesionado de los temas de negocios. Cree que las letras y los números son los símbolos que gobiernan la fe del mundo.

educación

Así será la educación de élite en el futuro, según la Harvard Business School

El Confidencial - miércoles, 2 de septiembre de 2015

El proyecto HBX Live se propone revolucionar la educación online de élite sin escatimar en gastos ni en calidad: más que una conversación por webcam, sus clases parecen una película de superhéroes

Los adelantos tecnológicos están posibilitando nuevos cambios en las formas de dar clase, tanto en la educación primaria y secundaria como en la superior, de mano con las nuevas tendencias educativas. Ello afecta a algo tan básico como el aula y la forma en que esta condiciona las relaciones entre estudiantes y profesores. Por una parte, encontramos el nuevo modelo que los colegios jesuitas o el colegio finlandés de Saunalahti han implantado: espacios amplios y diáfanos y disposición no jerarquizada de los elementos en la que el edificio entero se convierte en aula. Otra posibilidad es la que acaba de desvelar la Escuela de Negocios de Harvard y que promete cambiar para siempre las aulas magnas.

Estas nuevas clases universitarias se parecen menos a una conversación por webcam que a un directo televisivo en plató. HBX Live, que así se llama el proyecto, fue desvelado el pasado 25 de agosto tras tres años de desarrollo y algunos medios, como Fortune, han tenido acceso a alguna de sus clases de demostración. A simple vista, parece una simple clase organizada a través de internet con las cámaras web de cada usuario, pero la clase se desarrolla en un espacio físico, que no es un aula de Harvard, sino los estudios televisivos de la cadena local de Boston WGBH, a diez minutos de la universidad.

 No se trata de un capricho: el aula utiliza todos los recursos y el know-how de la televisión (además de una mayor potencia energética) para la realización de la clase, que se centraliza en un plató de 8 metros de altura con una parrilla de luces y una pantalla de vídeo curvada de 8,2 metros. Se trata de una sala insonorizada en la que trabajan dos regidores y dos realizadores, además de un cámara móvil y otras cuatro más que recogen las imágenes que son mezcladas en directo por el realizador.

Esto es lo que diferencia entre proyecto de otros como los llevados a cabo por Yale o la Universidad de Pensilvania:

Lo más importante es la intimidad y la cercanía

Una de las cosas que se pierden en una clase realizada a través de internet frente a una presencial es la familiaridad que propicia compartir una misma aula. Uno de los objetivos de HBX Live es conseguir reproducir esa intimidad en una clase en la que los estudiantes se encuentran en distintos rincones del planeta y están conectados a través de sus ordenadores personales.

Para ello se utiliza un gigantesco panel de 6.220.800 pixels en el que se reflejan las caras de 60 estudiantes de todo el mundo (de San Francisco a Pekín pasando por Varsovia), como si se tratase del anfiteatro de un aula magna. Cada una de ellas mide 60 centímetros de ancho y 0,76 de alto, y no hay ninguna jerarquía entre ellos. Nada de ocultarse en la última fila: todos los estudiantes son igual de visibles.

Sin embargo, tan sólo se pueden ver los rostros: el lenguaje corporal queda fuera de campo. El equivalente de levantar la mano es pulsar un botón en el ordenador para que el profesor vea que has pedido el turno de palabra. Nada de los habituales primeros planos fijos que caracterizan la estética webcam: el profesor, de pie, es retratado por varias cámaras que lo captan desde diversos puntos de vista, incluida una que realiza travellings a su alrededor.

Imagen y sonido han de ser perfectas

Las experiencias online suelen ser frustrantes: imágenes pixeladas, sonido que se corta e interrupciones inesperadas de la señal provocan que la comunicación en directo no sea tal. El proyecto tuvo claro desde un primer momento que, para conseguir la intimidad perseguida, todo retraso en la señal debía ser eliminado. Además, todos los estudiantes y profesores tienen sus micros abiertos en todo momento, de igual manera que ocurriría en una clase normal: aunque supuso otro reto técnico, el objetivo era que los alumnos pudiesen reaccionar con risas a un chiste del profesor o aplaudir a un comentario interesante de un compañero. De ahí que uno de los trabajadores del plató se dedique casi en exclusiva a garantizar que el sonido es perfecto.

Unos días antes de la clase, el equipo televisivo recibe un plan de la clase para planificar el directo, y conocer de antemano los vídeos que han de proyectarse o los rótulos que se deben introducir. HBX ha contado con la tecnología de Cisco (vídeo), BSS (Audio) y X20 (software) para desarrollarse.

Estudios de caso sin parar

Todas las clases impartidas son estudios de caso, es decir, la descripción y análisis de temas actuales, fenómenos o empresas, la metodología por la que la Escuela de Negocios de Harvard goza de fama internacional. En el ejemplo expuesto en Finance, los estudiantes debían discutir acerca de Uber, su influencia en la industria del taxi y su alto valor en el mercado. De ahí que la interacción entre estudiantes y con el profesor sea vital: nunca antes una clase en línea había permitido que 60 personas pudiesen interactuar con un sonido e imagen perfectos y utilizar una pizarra digital que no destellase ante las cámaras, algo que ha supuesto una importante inversión para Harvard Business School.

Las clases son de mediano tamaño…

Cuando el proyecto empezó a valorarse, la mayor parte de expertos explicaron que lo que pretendían hacer tenía un tope de entre 12 y 20 alumnos. Gracias a McCann Systems consiguieron elevar el número hasta 60 estudiantes por clase, con un coste medio de entre 300 y 500 dólares por alumno y sesión, contando todos los fijos y variables. Nadie dijo que fuese barato: como explica la página web del centro, el presupuesto anual de la matrícula, mantenimiento y gastos diarios de un MBA puede rondar los 98.000 dólares, unos 86.000 euros.

...Pero miles de personas pueden verlas por internet

El modelo de HBX Live contempla, no obstante, la posibilidad de que otros 1.000 estudiantes puedan ver en directo la clase, sólo que con un retraso de 15 segundos y, obviamente, sin poder interactuar. Es una manera de aprovechar el potencial de la clase y rentabilizar los altos costes de producción.