“Mentalidad del Fundador”

¿Dónde está la mentalidad de nuestro fundador?

FORBES- 1 de mayo de 2018

La “Mentalidad del Fundador” provoca agilidad y hambre en las empresas. El reto es mantenerla en sus colaboradores cuando las empresas crecen, en lugar de someterse a la complejidad.

Los fundadores típicamente empiezan sus empresas con un sentido claro de propósito y una “misión insurgente” que enfoca a todos sus empleados. Estos fundadores aborrecen la complejidad, la burocracia y cualquier cosa que dificulte una limpia ejecución de su misión.

Según nuestros estudios, desde 1990, el retorno para los accionistas en empresas en las que el fundador sigue involucrado es tres veces más alto que en el resto de las compañías. Efectivamente, encontramos que por lo general los factores internos (liderazgo, capacidades de ejecución y una “mentalidad de dueño”) tienen una mayor influencia en el valor y el éxito a largo plazo de una empresa que los elementos externos (estrategia, mercado).

Cuando las empresas crecen, también crecen la complejidad y la burocracia, y se pierde el enfoque en las cualidades y la mentalidad que realmente importan. Cuando una compañía se encuentra en esta situación y ya no tiene a su fundador presente, su pregunta se vuelve ¿cómo retomamos la mentalidad del fundador?

 

Además de los fundadores, hemos encontrado otros tres arquetipos que describen las actitudes típicas de los líderes en una organización que enfrenta cambios:

Los fundadores guían el cambio, toman iniciativa y actúan como si ellos mismos fueran los fundadores y dueños del negocio.

Los turistas observan desde la banca, han sobrevivido y van a seguir sobreviviendo en la jungla corporativa, y han aprendido a no tomar la iniciativa y solamente dejarse llevar por la corriente.

Las víctimas se quejan desde la banca. Por lo general culpan a los demás (los competidores, los clientes, los reguladores o la dirigencia) por la situación en la que la compañía o ellos mismos se encuentran. Además, son pasivos y muestran muy poca iniciativa

Los obstructores impiden el cambio de forma abierta o encubierta. Intentarán impedir cualquier cosa que cambie el statu quo y que afecte su posición, influencia y futuro en la empresa.

Cuando le preguntamos a equipos de alto nivel ejecutivo (en empresas donde los fundadores se habían ido hace ya tiempo) que estimaran la distribución de estos arquetipos en los 100 empleados de más alto nivel, el resultado fue sorprendente. Según sus cuentas, el número de fundadores está entre 20% y 30%, mientras entre el 50% y el 60% son turistas o víctimas. Los obstructores representaron entre 10% y 20%.

La meta debe ser asegurar que entre el 70% y el 80% de los empleados, especialmente aquellos que estén entre los 100 de más alto nivel, actúen como fundadores y dueños. Hay algunos ingredientes clave para lograr una transformación de esta magnitud.

Todos los colaboradores, especialmente los líderes, necesitan sentir que son parte de una aventura, una historia que es emocionante, que coincide con su propósito de vida.

Los colaboradores necesitan contribuir de manera significativa al desarrollo de nuevas ideas exitosas y ayudar a diseñar e implementar la transformación de la compañía.

Los colaboradores deben estar más conscientes de que necesitan desarrollarse, y ese desarrollo debe empezar desde arriba. Los ejecutivos clave, que han sido promovidos hasta su posición en la organización actual, necesitan dejar ciertos comportamientos y adoptar otros.

Tomar estos tres pasos puede ayudar a que una transformación empiece a suceder.

Acelerar el sentido de pertenencia

El Director General debe guiar este cambio y ser un ejemplo por seguir, pero también debe desarrollar líderes en toda la empresa. Esto es lo que llamamos la “columna vertebral de liderazgo” de la organización. Los 100 gerentes de más alto nivel y el equipo ejecutivo son especialmente importantes. Ellos son los que deben dirigir y dar propósito a la organización, además de facilitar los recursos y el enfoque a aquellas iniciativas que pueden crear más valor.

Los altos directivos deben estar alineados para contar la historia atractiva y convincente de lo que la compañía puede lograr en los siguientes tres años, una historia que encaja con el sentido de motivación de los empleados y les llena de energía y compromiso para llegar hasta ahí.

La gerencia de nivel medio, a menudo ignorada, por lo general es un poco escéptica, pues ha visto varios programas de cambio (fallidos) a lo largo de los años. Estos gerentes muchas veces solo quieren sobrevivir.  Es fundamental atraer e involucrar a los líderes en este grupo para impulsar el cambio y asegurar un compromiso más generalizado.

El nivel operativo está en contacto directo con el cliente y es una fuente de ideas para mejorar la forma de trabajo. Muchas veces, las estructuras organizacionales complejas y burocráticas terminan por frenar esas buenas ideas antes de que puedan ser puestas en práctica y usadas para lograr un servicio excelente para el cliente.

Aprovechar las micro-batallas para generar compromiso

En Bain, hemos encontrado que el “Sistema de Micro-batallas” (Bain Micro-battle System) es una manera efectiva para crear compromiso en la columna vertebral de liderazgo y generar la energía para enfocarse en los avances que importan.  Las micro-batallas son iniciativas de mejora que tienen el objetivo de lograr una meta de alta prioridad en el negocio e involucran a la gente más capaz posible.  A diferencia de ‘pilotos’ o ‘pruebas’, las micro-batallas se caracterizan por el desarrollo de la solución durante la ejecución, así como por el involucramiento cercano de los colaboradores de nivel operativo, la gerencia de nivel medio, y los altos directivos.

De hecho, una parte importante de la ejecución de las micro-batallas es crear una serie de interacciones y programas de entrenamiento en liderazgo que emplean un enfoque de “campo y salón”. Este enfoque combina talleres para los líderes en todos los niveles de organización con experiencias prácticas en contextos reales de negocio.

Cambiar la mentalidad y el comportamiento de los líderes de alto nivel y a lo largo de toda la organización es el elemento más importante para crear una mentalidad de fundador.

Tener una mentalidad de fundador no es sólo un lujo para las empresas que ya son exitosas. Sin ella, se forman burocracias y aumenta la vulnerabilidad a disruptores, que se adaptan y escalan más rápido que nunca. Con ella, no sólo es posible superar a los competidores mañana, sino se habrán creado las mentalidades y habilidades necesarias para seguirlo haciendo también en el futuro lejano.

una tendencia en el nuevo siglo

  Gamificación, una tendencia en el nuevo siglo

FORBES- 26 de abril de 2018

En ella se intenta aislar los componentes básicos de los juegos para utilizarlos en el diseño de nuevas experiencias, como retos e interacción social. Aquí te dejo una sencilla fórmula.

Intenta escribir Gamificación en WhatsApp y aparecerán palabras como ramificación o gasificación. Aunque no es una palabra muy común, en poco tiempo la escucharás más seguido de lo que te imaginas. Gamificación es un término o una palabra aún desconocida para la mayoría de las personas, por ello, quiero compartir contigo qué es, cómo funciona y por qué Gamificar es ya una tendencia en las organizaciones.

Una realidad es que desde todos los tiempos los juegos siempre han formado parte y han tenido una gran aceptación en todas las civilizaciones y culturas; por ejemplo, el juego de “serpientes y escaleras” cautivó a generaciones, incluso mutó con diferentes nombres alrededor del mundo; en los Estados Unidos se conoce como “resbaladeros y escaleras” y en la India se le conoce como “Serpientes y flechas“.

Otra realidad es que los juegos se han usado como método para el aprendizaje. Desde niños aprendemos los números, letras y partes de nuestro cuerpo jugando. Así que la Gamificación se lleva haciendo toda la vida, lo único que ha cambiado es que ahora, gracias al ámbito académico y tecnológico, se puede hacer más eficaz y se puede aplicar al ámbito laboral.

 

Entonces, la Gamificación se trata del uso de los componentes y mecánicas de los juegos en otros contextos, como en la capacitación y el clima laboral en las organizaciones, con la finalidad de que los colaboradores adopten cierto comportamiento o mejoren alguna habilidad.

¿Cómo funciona la Gamificación? En ella se intenta aislar los componentes básicos de los juegos para utilizarlos en el diseño de nuevas experiencias, como retos e interacción social. Resumiendo estos componentes básicos, aquí te dejo una sencilla fórmula y te describo brevemente de que va cada uno de sus elementos.

Gamification = (Trigger + Ability + Motivation + Engagement + Momentum) + (Media)

Trigger: La acción que desencadena el comportamiento, por ejemplo, suena el teléfono.

Ability: Nos dice si tenemos la habilidad para ejecutar el comportamiento de coger el teléfono, por ejemplo, si estoy en la cama y apenas me llega el brazo para tomar el teléfono que está en la mesa.

Motivation: Nos dice si tenemos ganas, o no, por ejemplo, si queremos coger el teléfono para tomar la llamada.

Engagement: El usuario empieza a realizar acciones que tienen “respuesta” por parte del proceso, lo que provoca nuevas acciones sucesivas de dicho usuario; por ejemplo, toma la llamada y crea un vínculo / interactúa con otro usuario.

Momentum: Buscar actividades que provoquen la participación de manera regular en los usuarios y donde ven el proceso de aprendizaje no como una obligación, si no como una fuente de satisfacción.

Media: Es la forma en la que le presentaremos al usuario, la mezcla de los elementos antes descritos, por ejemplo, a través de una aplicación o un desarrollo web.

Desde mi experiencia te puedo asegurar que estos elementos son los ejes rectores de una Gamificación y que detrás de ellos hay muchos más elementos que hacen que, la inversión en tiempo y recursos por parte de las organizaciones se vea reflejado en cambios importantes de comportamientos y de un mejor clima laboral para trabajar, que lo justifica todo.

Y esto te lo digo porque en los últimos tres años tuve la oportunidad de dirigir seis proyectos de Gamificación en diferentes organizaciones de diferentes sectores, Financiero, Alimenticio, Energía, Movilidad, Farmacéutico y Asegurador, en los que se lograron resultados como:

Apalancar nuevos comportamientos, en donde los colaboradores vivieron un viaje que iba desde la reflexión hasta la acción, pasando de creencias a comportamientos.

Alinear el propósito personal de cada uno de los colaboradores con el propósito de la organización, redescubriendo y viviendo la misión, visión y valores de su organización.

Incorporar en los colaboradores habilidades de liderazgo, formando líderes en todos los ámbitos trabajo, personal, familia y comunidad.

Dinamizar el proceso de incorporación de nuevos colaboradores a las organizaciones, midiendo su pulso en cada una de las etapas que compone el proceso, logrando una incorporación personal, sencilla y divertida.

Además de estos resultados la Gamificación también impacta de forma indirecta en resultados del negocio como, la reducción de la rotación voluntaria, el fomento de entornos de éxito, atrayendo, reteniendo y desarrollando talento competitivo, y el logro de mayor productividad, entre otros.

Independiente de que a través de la Gamificación se obtienen dichos resultados, existen otras muchas ventajas como:

Mayor participación y retención de usuarios activos: Al tener tantos diferenciadores a la capacitación tradicional, logramos con la gamificación un espacio de esparcimiento y diversión para los colaboradores mientras están aprendiendo.

El monitoreo del avance de los participantes es fácil y se puede implementar en un sólo momento para toda la organización: Sin importar el tamaño de esta, ni su estructura jerárquica, ya que la Gamificación busca incluir a todos los colaboradores de una organización.

Y si te preocupaba el cambio generacional: Al utilizar medios digitales y sobre todo móviles, como el celular o la tableta, penetras de forma indistinta a todos los colaboradores independientemente de su edad.

La finalidad de la Gamificación en los procesos de capacitación es lograr que los colaboradores adquieran el conocimiento, para desarrollar una habilidad que se transforme en un comportamiento para potencializar los resultados de su trabajo, la mejora de sus relaciones con otras personas y el compromiso con la organización.

En definitiva, la Gamificación es una tendencia del nuevo siglo que ha llegado para quedarse; espero que tomes el reto ya y decidas implemantarla en tu organización.

talentos del líder de datos

 Kung fu analítico: 3 talentos del líder de datos

FORBES- 26 de abril de 2018

El análisis de datos debe traducirse en iniciativas de alto impacto para un negocio, tiene la responsabilidad de hallar el insight con el potencial de cambiar el curso de la empresa.

La ciencia de datos y analítica de negocios son dos de las áreas con mayores retos intelectuales de la actualidad, pero también de las que cuentan con más oportunidades en el mundo de los negocios. Sus áreas de trabajo son novedosas y, con sus descubrimientos, tienen el potencial de transformar a los negocios.

 

Sin embargo, para los líderes de los equipos de analítica el reto no es sencillo. Tienen la responsabilidad de producir iniciativas de alto impacto para el negocio, además del desarrollo de propuestas, presupuestos, negociaciones, comunicación de resultados y liderar a un equipo de especialistas de alto desempeño, siempre con la sensación de estar a punto de encontrar un insight que cambie la historia del negocio.

Los científicos y líderes de datos se enfrentan a un alto nivel de estrés, y a partir de cierto punto su mayor reto está en desarrollar una mentalidad que les permita navegar la complejidad de la profesión, lograr buenos resultados, mantener el enfoque y el equilibrio entre vida personal y profesional. Esta mentalidad se construye mediante la práctica constante de hábitos o disciplinas, por ello la llamamos: el kung-fu analítico.

 

El significado original del término kung-fu es “habilidad”, que en chino puede referirse a cualquier actividad cuya maestría se adquiere con la práctica. Así, el kung-fu analítico se domina a través del perfeccionamiento de tres disciplinas mentales o tipos de pensamiento:

Primera disciplina: Pensamiento crítico cuantitativo

Citando a Robert Rubin, podemos juzgar una decisión por su resultado, pero también por el proceso por cómo fue tomada.

La disciplina del pensamiento crítico aspira a lograr un pensamiento con atributos de alta calidad, a los que podemos acercarnos al plantear las preguntas correctas.

Aunque tradicionalmente el pensamiento crítico se ha enfocado a la identificación de falacias en el razonamiento o del uso de lenguaje manipulativo, actualmente gran parte de la persuasión y las agendas políticas se presenta en forma de cifras.

El valor de la disciplina del pensamiento crítico en el mundo de los datos nos lleva a cuestionar los supuestos, la calidad o el origen de estos y a ser conservadores para establecer conclusiones.

Por lo tanto, para mejorar en el kung-fu analítico podemos refinar nuestra batería de preguntas con algunas cuantitativas como: ¿Es confiable la medición? ¿Es consistente el uso de las unidades? ¿Es válido el uso de porcentajes? Y así como es necesario cuestionar los datos, también es fundamental cuestionar los propios supuestos cuando los datos apuntan hacia una dirección diferente.

Segunda disciplina: Pensamiento estadístico

El pensamiento estadístico no quiere decir memorizar las fórmulas de la probabilidad y estadística, sino profundizar el uso cotidiano de sus conceptos fundamentales para identificar los sesgos y los errores más comunes.

Pensar estadísticamente requiere una constante alerta para identificar las fuentes de sesgo y error. También nos requiere practicar la identificación y cuantificación de las fuentes de nuestra incertidumbre. Citando una vez más Robert Rubin: “Todas las decisiones que tomamos están sujetas a incertidumbre, pero a pesar de ella hay que decidir y hay que actuar.”

Tercera disciplina: Pensamiento científico

El pensamiento científico aporta una metodología para establecer la validez de nuestro conocimiento y avanzar con solidez en el entendimiento de los fenómenos.

Del método científico aprendemos que establecer causalidad no es trivial y que las variables pueden estar relacionadas de formas diversas que nos pueden engañar con facilidad.

Una conclusión aceptada actualmente, que el fumar causa cáncer de pulmón, fue difícil de establecer en su momento. Sir Ronald Fisher, uno de los padres de la estadística, es recordado por cuestionar severamente los estudios que apuntaban a esta conclusión: ¿Cómo se podía aseverar que no existía una causa común para la propensión a fumar y a tener cáncer de pulmón? Eventualmente, la forma de probar esta relación causa-efecto fue a través de establecer una relación basada en la dosificación: las personas que fumaban mucho tenían más incidencias de cáncer que las que fumaban poco.

Adicional a los atributos de calidad buscados por la primera disciplina, la tercera disciplina mental agrega los atributos del conocimiento científico: replicabilidad, refutabilidad y la necesidad de evidencia empírica.

El rol del líder analítico

La aportación clave de un líder que conoce el kung-fu analítico es generar la discusión necesaria con apego a los principios del pensamiento crítico, estadístico y científico, para evitar invertir en iniciativas analíticas que no entregaran resultados al negocio y encontrar las que sí lo harán.

Sun-Tzu asevera que los mejores guerreros son los que primero ganan y luego van a la guerra. Así, con las tres disciplinas del kung-fu analítico, los líderes pueden avanzar sistemáticamente en su entendimiento de las distintas decisiones y procesos que se pueden impactar, para posteriormente definir los modelos y sistemas que se deben de construir para mejorarlos confiando que el proceso de análisis tuvo la claridad, amplitud y profundidad necesaria. Así los líderes pueden escoger sus batallas y ganarlas antes de empezar.

Erradiquemos las fake news

Erradiquemos las fake news, es tema prioritario

FORBES- 26 de abril de 2018

Profesionales de la comunicación tienen el gran deber de construir historias que contribuyan al bienestar de quienes les leen y escuchan. Se requiere vestirse de la ética al ejercer la profesión.

La propagación masiva de informaciones ficticias con el propósito de desvirtuar hechos, debilitar reputaciones y establecer una agenda de intereses contrarios al bienestar colectivo es una tendencia que tiene su punto de inflexión con el surgimiento de las nuevas tecnologías, donde los usuarios de las plataformas virtuales obtienen un mayor acceso y participación en las historias que allí se generan.

 

Las conversaciones actuales surgidas en medios digitales y tradicionales, aquellas que, en su mayoría, provienen de emisores ocultos, contribuyen a uno de los antivalores más nocivos: la desinformación. Históricamente, la desinformación sirvió como herramienta para distorsionar realidades con el fin de manipular a los lectores hacia la toma de determinadas decisiones. Tenemos ejemplos nefastos durante la Segunda Guerra Mundial, la Guerra de Vietnam o la Guerra Fría.

Sin embargo, ha sido con las tecnologías de la información y las redes sociales cuando la difusión de noticias falsas ha alcanzado mayor visibilidad a nivel global. Esta realidad la hemos podido ver en los procesos de referendos de Colombia, Cataluña o el Brexit; en elecciones presidenciales como la de Estados Unidos, en 2016, cuando los rumores y hechos sin pruebas sirvieron para desprestigiar a los candidatos; en años anteriores ha sido la repetida “muerte” de Fidel Castro o, en el caso dominicano, la divulgación de “pruebas” fotográficas sobre una inminente invasión haitiana.

 

Las consecuencias de multiplicar dichos mensajes o sucesos sin su correspondiente verificación de datos, denominados en lenguaje anglosajón fact checking, van directamente asociadas con la alteración de la economía nacional, su clima de inversión, estabilidad jurídica y política e, incluso, la seguridad ciudadana y la paz social.

“Y conoceréis la verdad, y la verdad os hará libre”. Partiendo de lo anterior y esta frase bíblica, los profesionales de la comunicación tienen un gran deber en la construcción de historias que   contribuyan al bienestar de los ciudadanos que les leen y escuchan. Se requiere vestirse de la ética al ejercer la profesión, de construir un legado que sea un estandarte y diferenciador del periodismo amateur o ciudadano que, aunque necesario para las sociedades regidas por la democracia, carecen del rigor instruido en las aulas y adquirido en los años de experiencia.

El fact checking debe ser una prioridad a la hora de publicar o enviar una información a la virtualidad, con las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) a nuestro alcance es aún más fácil esta tarea, ya que tenemos acceso a un sinnúmero de fuentes que nos invitan a confirmar y analizar los hechos ocurridos en determinado tiempo y espacio. Hoy vivimos en un mundo hiperconectado, transparente, que permite validar cualquier dato en tiempo real sin afectar cualquier trabajo de investigación, periodístico o la cobertura de un suceso. La comprobación de datos es un acto igual o más valioso que la obtención de primicias. La veracidad de las historias construye legado, confianza en la audiencia, valor, decencia y objetividad.

Nuestra función como participante en las conversaciones suscitadas en cada medio de comunicación debe comprometerse a ir más allá de la ética y llegar a ser una manifestación de nuestros valores. Es vital y sostenible para nuestro desarrollo como sociedad recordar la importancia de ser buenas personas en todos nuestros actos, esto es lo que construye legado con nuestra voz, nuestras letras e imágenes compartidas bajo nuestra firma.

La expresión ‘fake news’ fue la “Palabra del Año 2017” por el Diccionario Collins; fue candidata a “Palabra del Año 2017” de la Fundéu BBVA (como noticias falsas) y hasta el presidente de Estados Unidos, Donald Trump, ha creado premios en su nombre. Tomo este espacio para hacer un llamado a sembrar valores en cada ocasión que tengamos de frente, a ser profesionales de la noticia o reporteros-ciudadanos responsables. Sólo así podremos cosechar sostenibilidad, confianza, paz y democracia, y dejar un legado con una estela de decencia y objetividad.

El legado del CEO

El legado del CEO más allá de sus logros actuales

FORBES- 25 de abril de 2018

Es necesario actuar más agresivamente e innovar, con el fin de causar una disrupción en el mercado para ofrecer un nuevo modelo de negocio que satisfaga necesidades de los clientes.

Si hay algo claro hoy en el mundo de los negocios es que éstos han de enfrentar una infinidad de problemas y oportunidades, sin saber cuándo ni dónde se presentarán. La permanencia y prosperidad de las compañías conviven con un amplio rango de factores que ponen en riesgo su supervivencia y que les pueden hacer perder oportunidades para alcanzar una posición de liderazgo.

De acuerdo con un estudio especializado, la media de vida de las empresas que figuraban en Standard & Poor’s 500, en 1958, era de 61 años, y hoy es de menos de 18. De seguir esta tendencia, se estima que, en una década, tres de cada cuatro compañías de las que hoy cotizan en el índice habrán desaparecido.

Preparados para los riesgos

 

En la vida real se necesita que nos protejamos ante peligros, pero también que estemos atentos para aprovechar oportunidades únicas. La clave consiste en equilibrar ambos factores.

Ilustremos con un par de ejemplos. Una mala ejecución de los procedimientos de seguridad en un banco europeo, al usar una convención de contraseña muy sencilla, abrió la puerta a personas externas para obtener información de esta organización.

En otro caso, el comportamiento cuestionable de algunos empleados en la línea de productos de una empresa de alimentos en Estados Unidos provocó una crisis que, junto con una pobre disciplina de la seguridad de la información, expuso, vía internet, las pobres condiciones sanitarias en las que operaba.

Existen situaciones más complejas, de hecho, que cuestionan el nivel de protección de nuestra reputación o los procesos de blindaje contra cambios inesperados causados por situaciones externas, proveedores o empleados.

También existen empresas que mantienen un enfoque defensivo que limita sus oportunidades para crear una mayor prosperidad. Es necesario atreverse a actuar más agresivamente e innovar, con el fin de causar una disrupción en el mercado para ofrecer un nuevo modelo de negocio, generador de otras formas de satisfacer las necesidades de los clientes actuales o de nuevos mercados.

Crear resiliencia en la organización: Este balance entre mitigar el riesgo y encontrar nuevas maneras de crear prosperidad es el fin último de la resiliencia organizacional.

El estándar británico BS65000, Guía para Resiliencia Organizacional, define este concepto como “la habilidad de una organización para anticipar, prepararse, responder y adaptarse a cambios incrementales y disrupciones súbitas con el fin de sobrevivir y prosperar”.

Para un mejor entendimiento de todo esto, la Unidad de Inteligencia de The Economist conoció la percepción e importancia de la resiliencia entre altos ejecutivos. Más de 400 líderes fueron entrevistados, y se obtuvieron datos reveladores; por ejemplo, que 88% considera la resiliencia como una prioridad del negocio, mientras que 80% piensa que es un factor esencial a largo plazo para continuar creciendo. Y 61% la considera una ventaja competitiva.

Según este estudio, al preguntarles qué tan resilientes son las empresas donde laboran, sólo 29% comentó tener procesos implementados que fomentan la resiliencia organizacional. El 71% restante ya forma parte de la tasa de mortalidad.

La Resiliencia Organizacional incorpora un importante elemento de gestión de riesgo y está igualmente enfocada en la mejora continua de la empresa. Va más allá de la sobrevivencia: se refiere a una vista holística de la salud y el éxito de la organización.

No es sólo una mera estrategia defensiva, sino que incorpora elementos constructivos hacia adelante, permitiendo a los CEO capitalizar nuevas oportunidades. Es decir, ofrece una perspectiva diferente que habilita un desempeño robusto que posibilita pasar la prueba del tiempo y responde efectivamente ante problemáticas a corto plazo, al tiempo que se adapta a las cambiantes circunstancias contextuales a largo plazo.

En conclusión, hoy en día, los líderes de la organización están obligados a aprovechar la experiencia, mejorar las oportunidades y trascender en el tiempo. De este modo, el legado de un CEO debe determinarse, no por sus logros hasta el presente, sino por los éxitos del negocio en el futuro.

el principio de la incompetencia

Una vez más, el principio de la incompetencia

FORBES- 25 de abril de 2018

El empleado, tentado por el aumento de poder y sueldo que conlleva un puesto superior, acaba aceptando la promoción. El espejismo nos lanza a nuestro techo de incompetencia.

Abraham Lincoln pronunció las siguientes palabras en el discurso de Gettysburg: “Puedes engañar a todo el pueblo parte del tiempo, y algunas de las personas todo el tiempo, pero no se puede engañar a toda la gente todo el tiempo”. Tarde o temprano, la verdad sobre nuestras capacidades se revela. Desde luego, todos tenemos un límite: somos humanos. Conocer nuestras fronteras es una herramienta profesional muy útil que nos puede ahorrar muchos sinsabores y evitar muchas vergüenzas. Lawrence J. Peter, en 1969 abordó el tema con su famosísimo Principio de Incompetencia.

Es verdad, el mundo ha cambiado mucho de aquellos años para acá. En 1969, se llevó a cabo el primer trasplante de corazón, el Boeing 747-100 hace un primer vuelo de 75 minutos, el Apolo X lleva a cabo los preparativos para un posterior descenso lunar, se emite el primer capítulo de Plaza Sésamo, las grandes corporaciones expanden sus operaciones a territorios más amplios. En fin, no hay ni Internet, ni teléfonos móviles, ni hornos de microondas, ni autos eléctricos es un planeta tan distinto que a los habitantes del siglo XXI nos costaría trabajo desenvolvernos en aquellas condiciones. La evolución de las teorías administrativas y de la forma de hacer negocios también se ha transformado. No obstante, hay una revalorización del Principio de Peter que vale la pena observar para ponerla a trabajar a nuestro favor.

A pesar de estar insertos en un mundo en el que los negocios tienen una caducidad más reducida, en que los modelos de Lean Startup y Canvas se han posicionado como métodos vanguardistas y en que lo efímero se ha convertido en una característica reinante, que las estructuras organizacionales se han achatado y las jerarquías se han aplanado, la propuesta de Peter se abre paso y llega a la línea de flotación para ser revalorada. El tema de la incompetencia salva la distancia del tiempo y nos pone a reflexionar.

El mundo laboral tiene prisa y ¿cómo no? La vida profesional ha sufrido un recorte en términos de los años en los que se le permite al Ser Humano ser productivo. Si estudiamos para obtener un grado de licenciatura y maestría para ser competitivos, estaremos entrando al mundo laboral bien remunerado alrededor de los treinta años y podremos quedarnos ahí máximo hasta los cuarenta y cinco. Esos son los cánones vigentes en el mercado. Eso significa que tenemos quince años de vida productiva. Por supuesto, entenderlo no sólo se genera prisa, también angustia. La ansiedad que se provoca al saber lo reducido del tiempo con el que contamos para concretar nuestros sueños nos precipita a una serie de toma de decisiones que pueden ser contraproducentes. Especialmente, si no tenemos claridad de lo que queremos lograr. La importancia del plan estratégico sube en el nivel de importancia.

 

Es así como el Principio de Peter empieza a tomar vigencia de nuevo. El principio de incompetencia establece que los miembros de una organización se enfrentan a una estructura jerárquica y si realizan bien su trabajo serán promocionados, pero llegará un punto en que el llegará el momento de ser ascendidos a un puesto en el cual serán incompetentes. Aunque en principio, lo dicho por Peter parece contrario a la lógica y aunque su planteamiento nos parezca que está envuelto en una contradicción, no es así.

El principio de incompetencia es una realidad que puede afectar enormemente al rendimiento de un ejecutivo, de un emprendedor y también de un proyecto. Cuando un trabajo se realiza perfectamente, en numerosas ocasiones los ascensos acaban por colocar en puestos equivocados a las personas menos indicadas. En la emoción, terminamos aceptando responsabilidades para las que no somos aptos o acabamos postulando a candidatos que no podrán llevar a cabo la labor porque no son competentes. Tenemos tanta prisa que perdemos de vista lo evidente.

Situamos a buenos elementos en posiciones donde no van a poder ser productivos, ocupamos sillas que nos pueden resultar demasiado grandes. La consecuencia no es gloriosa: además de provocar frustración e insatisfacción, reducimos aún más el rendimiento. El desastre es redondo. Este es el gran problema de avanzar sin un plan estratégico ─personal o empresarial─, perdemos perspectiva de la misión y la meta; olvidamos los objetivos y traicionamos la estrategia. Con la mejor de las intenciones, se afectan los resultados de una empresa, ya que en su estructura jerárquica alguno de sus escalones es defectuoso. Los eslabones de la cadena de valor se debilitan y ponemos en riesgo el proyecto en su conjunto.

Si uno o varios de los puestos de responsabilidad están ocupados por empleados con un alto nivel de incompetencia, las decisiones que tomarán dichas personas serán erróneas, negativas e incluso catastróficas para cualquier negocio. Incluso es posible que los propios ascensos sean decididos por empleados incompetentes, por lo que se crea un círculo vicioso. Por su parte el empleado, tentado por el aumento de poder y sueldo que conlleva un puesto superior, acaba aceptando la promoción. El espejismo nos lanza a nuestro techo de incompetencia.

El pesimismo con el que Peter planteó su principio tiene que ver con una vena sarcástica y algo cruel de ver los negocios. No obstante, la verdad de su postulado es contundente. ¿Cuál es la solución? Entender que las relaciones laborales se basan en un sentido de utilidad profesional. Tenemos que tener muy claro cuál es el camino que queremos recorrer, cuál es la meta a la que queremos llegar y la misión que queremos ejercer. Si tenemos claridad en estos conceptos podremos valorar los riesgos y ventajas que se presentan cuando una nueva ventana de oportunidad se abre frente a nosotros.

El Principio de Peter nos advierte si al tomar esa opción nos estamos precipitando a nuestro nivel de incompetencia, si es así, lo mejor es dejar pasar y enfocarnos por obtener la oportunidad que verdaderamente será la que nos impulse hacia adelante. Porque como dijera Lincoln, no es posible engañar a todos, todo el tiempo. Y, las consecuencias de no entenderlo, generalmente no nos agradables. Cuidado, una carrera de ascensos no planeados acabará por estancar a las personas, lanzándolas a su techo de incompetencia.

Cuarta Revolución Industrial

Siguiente etapa de Cuarta Revolución Industrial

FORBES- 25 de abril de 2018

El paso de las nuevas tecnologías sucede con mayor rapidez y los cambios son visibles en menor tiempo. Una visita a la sede que investiga este tema dentro del Foro Económico Mundial.

Geográficamente, la bahía de San Francisco se ubica en medio de los valles de Silicon y Napa, los lugares donde nace la innovación tecnológica y alimentaria, fenómeno que la convierte como primer destino por excelencia para probar qué puede llegar a funcionar en el mercado masivo; de un futuro no distante en lugares como Shanghái, Londres o Chicago, o con mayor alcance a largo plazo para hablar de Ciudad de México.

Esta ocasión no fue la excepción. Las Lime Bikes proveen un servicio de monopatines para compartir y moverse más rápido en zonas como el centro, la Impossible Burger y la forma como logra engañar al más crédulo con la mejor versión de carne vegetariana, las cervezas orgánicas, expendios de marihuana recreativa, los ‘Grab & Go’ como Proper Food con opciones diarias y sustentables, tés de Matcha con leche de arroz en espacios públicos (que exhiben obras de artistas como Claes Oldenburg), todos en sus casas hablando todo el día con Alexa o ‘Hey Google’… el lugar puede llegar a ser ‘sobre-estimulante’, cada visita invita a una mirada a esas ideas de negocio que se piensan desde hace un par de años.

Por supuesto, allá también se está pensando en el futuro de manera permanente, es la esencia y motor central de su modelo de pensamiento y plan de negocios, desde Peter Schwartz en SalesForce o Ray Kurzweil en Singularity University, pero también en la sede creada por el Foro Económico Mundial hace un año en Presidio (una colonia ubicada en medio del Parque Nacional Golden Gate, famosa por haber ubicado la zona militar de combate en la primera mitad del siglo XX).

Y allá, en medio de este bosque nacional donde se logra ver más de un carro manejándose sólo, se encuentran las oficinas de la Cuarta Revolución Industrial, con la cual WEF y sus donantes (que en este caso incluyen a las principales firmas de tecnología, comunicaciones, banca y transporte a nivel mundial) busca incentivar el paso de la humanidad a la siguiente etapa de su historia.

Según su análisis, la primera revolución se trató de la introducción de equipos mecánicos a vapor; la segunda, sobre la división de tareas; la tercera, sobre el uso de electrónica e informática, y ésta sobre el uso de sistemas físicos cibernéticos en los cuales objetos, software y usuarios están profundamente entrelazados gracias a algoritmos, donde cada elemento opera en diferentes escalas espaciales y temporales, exhibiendo múltiples comportamientos, interactuando entre ellos de innumerables formas, que cambian de acuerdo a las necesidades y particularidades del consumidor.

Red eléctrica inteligente, drones, carros autónomos, Inteligencia Artificial, robótica, impresión 3D, y muchos otros usos y aplicaciones marcan esta aproximación de la cual todos están hablando. Y es que el impacto en el largo plazo será ‘arrollador’. De acuerdo con “The Fourth Industrial Revolution” el libro con el que Klaus Schwab presenta la visión del foro sobre el tema, para 2030 podría acabar con cinco millones de posiciones laborales, hacer parte de la implementación del 61% de las compañías, aportar 14 billones de dólares a la economía global, y generar una infraestructura de negocios de casi 50 trillones de dólares.

La visita a esta sede del Foro termina sucediendo al aire libre, o viendo hacia el Golden Gate, donde entrevistamos a Victoria Lee (Head, Fourth Industrial Revolution para el WEF), Harrison Wolf (Lead, Future of Drones and Tomorrow’s Airspace), Emily Castor Warren (Head, Urban and Autonomous Mobility) y Kay Firth-Butterfield (Head, Artificial Intelligence & Machine Learning).

Todo un momento de aprendizaje, donde hablamos del largo plazo, pero también del tipping point que están viviendo los centros urbanos desarrollados alrededor de estos temas, y de cómo paulatinamente llegarán en algunos años a vivir una mejor experiencia de vida, gracias a la multiplicación de usos y aplicaciones de la Cuarta Revolución Industrial en sus vidas.

Después de varios años en los cuales mi carrera profesional estaba enfocada en la investigación y análisis prospectivo, hoy comienzo a entender que aquella frase que afirma que “el futuro está sucediendo hoy, solo que mal distribuido” comenzará a sonar obsoleta en los próximos años, si se tiene en cuenta que uno de los principales objetivos que tienen las empresas como Alibaba y Amazon se enfoca en hacer más asequibles la tecnología. Porque el nuevo enfoque estratégico es la clase media emergente, sobre todo en los llamados mercados emergentes. Todos los grandes miran hacia allá.

Así las cosas, se vuelve mejor negocio ampliar el número de usuarios de la categoría, que sólo enfocarse en los ‘heavy users’, con los que ya se tiene una dinámica de oferta y demanda, que hace —por ejemplo— que los teléfonos celulares sean cada vez más eficientes (reconocimiento facial, uso en compras, geolocalización, etc). Como siempre, la privacidad será el reto.

El efecto del fenómeno económico de cambio exponencial, además de la disminución en los tiempos de apropiación de tecnologías, está logrando que este tema pase de los libros, conferencias y juntas directivas a la vida diaria. En esta serie hablaremos sobre Inteligencia Artificial, drones, transportación y medio ambiente, buscando empezar a vislumbrar forma y fondo de la nueva etapa de la humanidad y su relación con la tecnología, que por supuesto desde ya se comienza a ver en San Francisco. Gracias Emilio por toda la ayuda.