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lunes, 1 de mayo de 2017

crisis

6 básicos para el manejo de una crisis



FORBES- 1 de mayo de 2017
La comunicación puede convertirse en el factor decisivo para el desenlace de una crisis. Estar preparado con los 6 básicos, puede sumarte puntos con la audiencia afectada.


Las organizaciones estamos expuestas a vivir una crisis, que requiera de un manejo específico de comunicación.


Algunas crisis dañan la reputación de la marca de forma dramática en cuestión de instantes, otras las hacen desaparecer, y otras, las menos, que por el manejo que realizan, salen inclusive fortalecidas. El adecuado manejo de una crisis depende en gran medida de la madurez de la organización para tomar decisiones e iniciar acciones eficientes casi de forma inmediata, asumir los costos asociados, y conectarse emocionalmente con la comunidad.


En términos de comunicación hay varios aspectos en los que podemos prepararnos por si la tormenta alguna vez nos toca. Anticiparnos a un escenario complicado, facilita enfocar la energía y atención necesarias en el análisis de hechos y posibles soluciones.


Los 6 básicos, desde el punto de vista de comunicación, para afrontar una crisis son:


Tener claro que el comité para el manejo de una crisis tiene un número limitado de asientos. Dos de ellos son la cabeza máxima de la organización, y asesor de comunicación. Los demás asientos se asignan dependiendo del tema a resolver por los responsables de finanzas, recursos humanos, legal, ventas, operaciones.

Estar disponible literalmente 24/7/365 como potencial miembro de un comité para el manejo de crisis.


Contar con una declaración inicial redactada y pre-aprobada, en la que simplemente se completan los espacios, y que responda puntualmente, con información confirmada, a idealmente todas las siguientes preguntas: qué, quién, cuándo, cómo, por qué y en dónde.
Tener un mapa de riesgos.


Compartir una declaración inicial durante las primeras dos horas desde el inicio de la crisis, misma que debe ser empática. El vocero de la organización, y no su cabeza, es quien comparte la declaración inicial. La cabeza de la organización puede comunicar una vez que se hayan iniciado las acciones establecidas.


La comunicación ante una crisis debe iniciar por los equipos internos (da certeza a los empleados enterarse por el empleador más que por los medios).


Del manejo de las crisis de otras empresas podemos aprender mucho. Algunos ejemplos en diversas industrias, y con distintos resultados, son la reciente de United Airlines y su pasajero golpeado, Apple con el FBI, VW y el software, La Costeña y sus empleados, Johnson & Johnson con Tylenol, la entrega de los Óscares, InterJet con la perrita Mika, Comex y el bote de pintura, etc.


Al final de una crisis, queremos que nuestros clientes digan: “confío en ellos”. La credibilidad ayuda a sostener la reputación, y se logra con comunicaciones honestas, empáticas y oportunas.

viernes, 28 de abril de 2017

costos

Reducir costos y gastos para invertir con éxito



FORBES- 28 de abril de 2017
Aunque parezca contradictorio, las compañías que reducen sus costos y gastos superfluos e invierten los mismos en actividades de valor, están destinadas a brillar.


Para una empresa siempre es difícil afrontar procesos de reducción de costos y gastos por sus implicaciones, ya que en ocasiones las consecuencias pueden llegar a ser dramáticas -como despidos masivos, cierre de plantas, etcétera-. Sin embargo, una buena estrategia alineada con el negocio puede acabar con un balance negativo de resultados y evitar, en muchos casos, estos desenlaces. Se trata simplemente de aplicar la coherencia y canalizar los recursos para impulsar la ventaja competitiva de la empresa.



Menos es siempre más

Grandes compañías han hecho precisamente de este lema su negocio; incluso, han logrado posicionarse como líderes indiscutibles en sus industrias. Ikea, compañía número uno en el sector de muebles y decoración, es un claro ejemplo. Su éxito se basa en eliminar los costos de montaje o entrega a domicilio.

Sin embargo, en la primera década de este siglo, Ikea atravesó serias dificultades debido a la crisis económica mundial que afectó con fuerza a sus principales mercados. Para superar esta situación,  la firma optó por invertir el total de sus beneficios netos, ofrecer precios aún más bajos y prepararse para el crecimiento a largo plazo a través de cambios estructurales, como: el aumento del volumen de productos, la mejora de la cadena de suministro, la reducción de costos operativos y la apuesta por el empoderamiento de los colaboradores. Así, sus últimos resultados registraron un crecimiento anual del 7.1% en su facturación a nivel mundial, superando los 34 mil millones de euros a nivel global.



Costos buenos, costos malos

Como lo demostró Ikea, salir fortalecido de situaciones adversas es posible siempre y cuando se hagan los cambios precisos. Por el contrario, según el Índice Fit for Growth de Strategy&, parte de la red de PwC, el 78% de las compañías asegura no contar con las capacidades necesarias para conseguir el éxito.

¿Cómo podemos entonces cambiar esa percepción y convertirla en un impulso positivo, incluso en épocas turbulentas? Existen cinco cambios de mentalidad que pueden ayudar a las compañías a establecer una estrategia de gestión que sacuda y devuelva a las empresas a la senda del crecimiento:

Conectar los costos con la estrategia.
Replantearlos acorde con las capacidades.
Establecer un presupuesto base cero “zero-based budget”.
Implementar un plan de gestión sustentable.
Ser proactivos.
En primer lugar, se trata de enfocar los recursos disponibles a las prioridades fijadas en la planeación estratégica y hacerlo de forma sostenida, más allá de un simple año fiscal, es decir, planear con perspectiva al igual que se hace cuando se diseña un plan de negocio.

En segundo lugar, es necesario dar a conocer las inversiones realizadas en las “capacidades diferenciadoras” que distinguen a la compañía, así como los patrones de gasto actuales. Se trata de una tarea complicada, ya que los sistemas de reporte no suelen vincular estos dos conceptos. Al hacerlo se podría abrir un diálogo fructífero que lleve precisamente al tercer paso: establecer partidas que rompan con lo establecido anteriormente y las empresas se alejen de los habituales porcentajes de incremento o rebaja que se aplican año con año.

Por otro lado, las compañías deben aplicar un plan de gestión sustentable centrado en las ventajas competitivas para aumentar el reconocimiento de la marca. La intención es ser capaces de que los empleados asuman las decisiones de gasto como si el dinero procediera de su propio bolsillo y así formar parte de los valores contenidos en la cultura organizacional. Por último, cabe hacer referencia a la necesidad de ser proactivos, es decir, tomar decisiones antes de que sea demasiado tarde o inevitable.



Las crisis también son oportunidades

En Strategy& estamos convencidos que, a pesar de la incertidumbre y la volatilidad de los mercados a nivel global, es posible mantenerse e incluso crecer sin sobresaltos, aun cuando el punto de partida de una compañía no es el deseado. Finalmente, muchas crisis pueden suponer grandes oportunidades para aquellas compañías responsables que asumen riesgos y son coherentes con lo que piensan, hacen y transmiten a todos los niveles y en todos los aspectos, incluido el presupuestario.




*Carlos Navarro y Sergio Meneses son socios de PwC Strategy& 

resultados

Empresas Ágiles: resultados rentables





FORBES- 28 de Abril de 2017
Más allá de implementar una metodología o tecnología, crear Empresas Ágiles requiere de una transformación profunda y estructural que se reflejará en una innovación continua.

La transformación digital avanza a tal velocidad que las empresas deben tener la capacidad de modificar sus modelos de negocio para asegurar una mayor entrega de valor al cliente en menor tiempo. Construir “Empresas Ágiles” va mucho más allá de una metodología o una tecnología, ser verdaderamente ‘ágiles’ representa una evolución integral de la compañía para generar rentabilidad por medio de la innovación constante.

En plena era digital, para que una empresa sea exitosa es fundamental que ésta se encuentre adecuadamente diseñada para ser más eficiente. Las empresas deben estar preparadas para que roles claramente definidos puedan realizar una gestión integrada y efectiva; para ello requieren de transformar su estructura, gobierno, procesos, métodos, plataformas tecnológicas, pero sobre todo a la cultura organizacional.

Para transformarse en una “Empresa Ágil”, los líderes del sector deben priorizar y situar en primer plano el talento humano. Aprovechar al máximo el poder de desarrollos digitales implica reinventar la cultura corporativa y modelos operativos, lo que potencia la participación de las personas en la mejora del valor y del servicio al cliente, así como en la creación de valor para el negocio.

Los cambios en el mercado se viven de manera permanente en todas las industrias, por ello es crucial reducir los tiempos de entrega de soluciones, así como en los procesos de innovación. Lo ‘ágil’ se caracteriza por un enfoque de resultados y beneficios, por colocar a los colaboradores y la mejor experiencia de los clientes en el centro de sus diseños, así como por ser una forma de apalancar tecnologías y capacidades de proveedores para que sean partícipes de la rentabilidad y de los resultados del negocio.

Una transformación ‘ágil’ debe considerar un cambio profundo en la relación entre la tecnología y el negocio. Aquí los líderes son los responsables de tener una visión clara, capaz de identificar rápidamente los obstáculos y entablar relaciones de colaboración que estén basadas en un modelo de gestión por métricas automatizadas.

Los altos volúmenes de sistemas complejos en las organizaciones, así como divisiones de negocios fragmentadas, resistencia al cambio y altos estándares de cumplimento (compliance) son algunos de los retos de la transformación hacia una “Empresa Ágil”. El traspié más notorio es que las empresas han tratado de ejecutar novedosas metodologías sin considerar la necesidad de realizar cambios a gran escala en prácticas de diseño de trabajo, capacidades y cultura organizacional.

Evolucionar el modelo operacional de entrega, desde una perspectiva de IT y de negocios, es una etapa fundamental para que las transformaciones Agiles en el país puedan ser exitosas en el corto plazo. Las empresas de distintas industrias pueden mejorar el tiempo de lanzamiento de productos y servicios al mercado hasta un 60%, lo cual generaría ganancias de costo de oportunidad, así como de posicionamiento de innovación en un entorno de alta competitividad.

En México, tomar acción hacia modelos de negocio ágiles exige que el grupo de tecnología se integre de manera transversal a las diferentes aéreas de negocio, con lo que logrará una alineación estratégica hacia un impacto en la economía de escala. De esta manera, las empresas podrán ejecutar su transformación digital atacando a los temas de fondo y desarrollando nuevas capacidades para alcanzar el alto desempeño.





*Fabio Irino es Líder de Estrategia de IT para Accenture México.

jueves, 27 de abril de 2017

decisiones

     Hay decisiones que son cruciales




FORBES- 28 de abril de 2017
¿En qué momento la decisión de país fue influenciada de tal forma que nos hemos acostumbrado a vivir y servir al ciclo perverso de la corrupción como fin aspiracional?   

Hay decisiones en la vida que son cruciales. Cuando estamos frente a una de ellas es inevitable no tratar de vislumbrar todas las rutas que se dejaran de circular al tomarla y elegir un camino. Al enfrentarse a una decisión importante buscamos en todos los recursos posibles algún indicativo -natural o sobrenatural- que nos ayude a sentir que estamos haciendo lo correcto para nosotros. Desde racionalmente creando escenarios posibles con la información que tenemos, o de la que nos hacemos, a la mano; hasta buscar recovecos místicos en la entraña, en las imágenes divinas o en la voz muda que aconseja desde el mas allá. Elegir es renunciar, sentenciaba Sartre y resume en el enunciado el dramatismo del momento de una decisión: al tomar un camino, estamos decidiendo no seguir otras rutas con sus consecuencias que podrán ser peores o mejores… o iguales. Si llevamos esta angustia por decidir al terreno de la fantasía, vamos a entonces imaginarnos los caminos inexistentes de la decisión no tomada. Esto es, de las rutas por las que no transitaremos y que, inevitable condición humana, todas llevan a destinos mejores que el de la decisión que estamos tomando.

Todo mundo tiene, por supuesto, algo que aportar a la discusión de las decisiones y por lo general el comentario generalizado es que hay una sensación de bienestar sincronizado con las acciones posteriores a la decisión correcta. Como si la decisión fuera un aceite que hizo que todo fuera más fácil una vez tomado el camino ‘correcto’. Por otro lado, también es creencia generalizada que los obstáculos que se presentan en la ruta de una ‘mala decisión’ son la confirmación de su naturaleza. Es importante aquí aclarar que no debemos dejemos influir por la sintaxis de la confusión ‘decisional’ pues corremos el riesgo de confundir una mala decisión, con una mala toma de decisión. En esta última, la toma de decisión, el acto de tomar la decisión, el entorno en general -momento, circunstancia, temperamento, animo, influencia externa, influencia de patrones internos, etc.- sería el responsable de tomar un camino equivocado, no la decisión en sí misma. Los motivos por los que se tomó esa decisión.

Un grupo de políticos jóvenes han sido señalados como abusivos personajes de la confianza pública. Nacido el 19 de septiembre de 1973, el más señalado, Javier Duarte, fue gobernador de su estado, Veracruz, a los 37 años. Roberto Borge de Quintana Roo nació en 1979, un 29 de diciembre, asumiendo el poder de su estado a los 31 años de edad. Cesar Duarte es del 14 de abril de 1963, 54 años, Humberto Moreira es del 28 de julio de 1966, el mismo año del presidente Peña -20 de julio-, ambos de 50 años. El más viejo de esta generación es Felipe Calderón, del 18 de agosto de 1962. 54 años. Por razones que van de ejecución de políticas de seguridad pública equivocadas que han convertido al país en un territorio de inseguridad e injusticia, a robos descarados del patrimonio público, estos ‘jóvenes’ nacidos a partir de la década de los 60’s han, en conjunto, dejado muy atrás el legado más obscuro de la política moderna mexicana, que se dio en años en que su juventud y niñez se estaban forjando.

Aunque con estabilidad económica sólida, el gobierno de Gustavo Diaz Ordaz, 12 de marzo de 1911, paso a la historia por una autentica represión violenta que tuvo como consecuencia la cerrazón cultural de una generación completa de jóvenes mexicanos a partir de 1968. Luis Echeverría Álvarez, 17 de enero de 1922 -95 años de edad y único sobreviviente de esa generación- fue, en su intento por modificar el contexto político/ideológico del país, el primer gran creador de pobreza nacional al culminar su sexenio con la primera crisis económica de final de siglo. José López Portillo, 16 de junio de 1920, recordado por su frivolidad e incompetencia, incremento la crisis económica del país multiplicando irresponsablemente el gasto y descuidando escandalosamente -por primera vez expuesta y documentada- la corrupción al interior de su gobierno, que entonces incluía a los gobernadores como miembros del gabinete. Ambas crisis, la de 1976, Echeverría, y 1982, López Portillo, son las responsables iniciales del estancamiento económico del país. Sin embargo, con cuando menos dos generaciones de diferencia, los ‘jóvenes’ políticos han hecho en conjunto más daño -económico, moral, social- a nuestro país que los 18 años de Diaz Ordaz a López Portillo que, hasta el final del siglo XX, eran el ejemplo del daño que, entre autoritarismos, censuras y frivolidades, podían hacer los políticos cuando el proceso democrático no garantizaba rendición de cuentas.

¿En qué momento as decisiones que estos ‘jóvenes’ tomaron en sus vidas los llevaron a sobrepasar por mucho el trágico ejemplo de una generación que, incluso, era el arquetipo a derrotar en la nueva lucha de la política moderna?

Javier Duarte tenía 20 años cuando asesinaron a Luis Donaldo Colosio. Borge 14, Peña y Moreira 27, Cesar Duarte 30 y Calderón 31. Edades en las que tuvo que haber un impacto e influencia de las consecuencias de la lucha por el poder y que, hoy podemos verlo así, culminaba un ciclo en la historia de México que había llevado al país de un escenario de desarrollo ejemplar -1960, 1968- a otro -1988, 1993- pasando por las fases de negación al sistema, destrucción y reconstrucción. En un momento en que el mundo se transformaba hacia el liberalismo guiado por políticos contemporáneos a sus padres -Clinton, 1946, Blair, 1953, González 1942- incluyendo México -Carlos Salinas, 1948- que fue lo que llevo a este grupo de ‘jóvenes’ políticos a desdeñar la historia, la política, la conciencia nacional. ¿Cuál fue su ejemplo escolar, familiar, social? ¿En qué momento las decisiones personales de tres generaciones influyeron para que un grupo de políticos educados que deberían oponerse, en el proceso evolutivo intelectual de una sociedad moderna, al abuso sistemático del pueblo a través de un sistema defectuoso, optaron por favorecerse del mismo en lugar de intentar transformarlo dada su privilegiada posición de poder?

¿En qué momento la decisión de país, o más bien, la toma de decisión de país, nosotros, fue influenciada de tal forma que nos hemos acostumbrado a vivir y servir al ciclo perverso de la corrupción como fin aspiracional?


En el gran inconsciente colectivo nacional, sabemos que los obstáculos -inseguridad, inestabilidad económica, falta de oportunidades laborales y de crecimiento, calidad de vida- que hemos encontrado en el camino son el ejemplo de que nos hemos equivocado una y otra vez en nuestra decisión ‘democrática’ de vida. Sin embargo, es importante hacer una pausa para tratar de entender a estos personajes más allá del escrutinio público y la inducción informativa para encontrar los momentos de sus decisiones, las intimas que han de haber encontrado en su vida al momento de saber que estaban iniciando una vida delincuencial o incompetente en el poder. Observarlos detenidamente y conciliar sus acciones con las nuestras cotidianas. Tal vez podamos detectar así, con el ejemplo, el momento trascendental de una decisión que puede llevarnos por el camino equivocado y evitar terminar nuestros días con la locura de saber que destrozamos porvenires, a cambio de solo dinero y la fantasía de poder, proyectada en una sonrisa vacía.

futuro de la educación

 ¿Cuál es el futuro de la educación?



FORBES- 28 de abril de 2017
Entre los ejes principales que deberían configurar la educación del futuro serían: Fomentar la curiosidad y el interés en los estudiantes y diseñar nuestra propia educación. 


 ¿Cuál es el futuro de la educación? apareció originalmente en Quora: un lugar para adquirir y compartir conocimiento, y mejor entender el mundo.


Respuesta por Ruben Vizcaino, Editor web sobre aprendizaje en soloeduca.com:


La pregunta es muy, muy difícil de contestar, porque no creo que haya una única respuesta válida sino una multitud de enfoques y propuestas diferentes y no necesariamente incompatibles.


No obstante, me permito aportar una breve reflexión personal.


En mi opinión, los ejes principales que deberían configurar la educación del futuro serían:

Fomentar la curiosidad y el interés en los estudiantes. Cualquier educación que no consiga motivar a quienes la reciben está destinada al fracaso, más tarde o más temprano. Por muchos planes que se diseñen o por mucho presupuesto que se disponga, si el estudiante no está interesado en aprender, no lo hará. (Creo que lo que menciono en los puntos siguientes puede contribuir a construir esta motivación).


Personalizar la enseñanza. Cada persona tiene sus propios intereses, sus habilidades particulares, sus debilidades o carencias, su carácter, su contexto familiar, su inteligencia, su ritmo de aprendizaje, sus afectos y sus odios, etc. Pretender que todos aprendamos lo mismo, de la misma forma y exactamente al mismo ritmo, puede conducir a frustraciones, fracaso escolar, lagunas formativas o simple desinterés. Salman Khan o Ken Robinson han tratado estos temas en conferencias memorables.



Preservar y fomentar la creatividad. Casi se ha convertido en un lugar común, pero lleva años repitiéndose el mantra de que las escuelas matan la creatividad. Y es que si la creatividad siempre ha sido importante, cada vez lo será más en un mundo donde la tecnología y la robótica van haciendo desaparecer los trabajos más repetitivos y menos cualificados. Sin duda alguna, las habilidades más valoradas pasarán a ser las vinculadas a lo creativo, sea la resolución de problemas complejos, el diseño de nuevos productos, el desarrollo de software, el análisis cualitativo de datos, la toma de decisiones, el marketing, etc.


Aprender durante toda la vida. Creo que es evidente que aquello de estudiar hasta los veintipocos años y no volver a hacerlo nunca más es ya una cosa del pasado. El vertiginoso avance de la tecnología en un mundo que cada vez cambia más rápido implica que debemos seguir aprendiendo y actualizándonos durante toda la vida. El que no lo haga corre el riesgo de quedarse atrás definitivamente, no conseguir un trabajo o sentirse completamente al margen de la sociedad. Afortunadamente la tecnología está facilitando enormemente este aspecto, permitiéndonos acceder a una formación de calidad de forma gratuita, a través de MOOCs, webs de aprendizaje de idiomas, innumerables apps educativas, etc.


Diseñar nuestra propia educación. Este sería un paso más en la personalización de la educación, de modo que cada vez más nos hagamos responsables de diseñar nuestro plan de aprendizaje personal. También aquí las nuevas iniciativas en educación (como Coursera, EdX, Udacity y similares) ponen a nuestro alcance la configuración de un itinerario educativo único, adaptado a nuestras necesidades, intereses y objetivos.


Compatibilizar la enseñanza de contenidos con la de habilidades. Aquello de aprenderse la lista de los reyes godos o los ríos de Europa nos parece ahora un polvoriento vestigio del pasado, teniendo como tenemos en nuestro bolsillo un dispositivo que nos puede proporcionar esa información en tan sólo unos segundos. Ello no quiere decir que debamos eliminar el aprendizaje de contenidos, pero sí enfatizar más el aprendizaje de habilidades, la búsqueda de información, el conocimiento de los mecanismos del aprendizaje y la aplicación de los conocimientos adquiridos; en definitiva, aprender a aprender.



La enseñanza de la felicidad. Quizás pueda sonar un poco ñoño, pero creo que no deberíamos olvidarnos de proporcionar a cada persona unas determinadas herramientas o conocimientos que le ayuden a ser más feliz a lo largo de su vida. Porque todo lo demás sería superfluo si viviésemos sumidos en la tristeza o la desesperación. De este modo, me parecería muy beneficioso estudiar los mecanismos psicológicos que están detrás de nuestros estados de ánimo, proporcionar herramientas para lidiar con la frustración o para conservar la motivación, desarrollar nuestras habilidades sociales, etc. En definitiva, como decía Sartre, “felicidad no es hacer lo que uno quiere sino querer lo que uno hace”.                    

miércoles, 26 de abril de 2017

espacio de diversidad

 El ámbito laboral como espacio de diversidad




FORBES- 26 de abril de 2017
Reinventar los espacios corporativos no es un tema arquitectónico o de diseño, se trata de formar espacios de inclusión como factor de éxito.

Lo hemos oído tantas veces que ya parece un lugar común, incluso se le ha llegado a juzgar como una especie de lamento colectivo que ya nadie escucha. Los clichés son tan repetidos porque expresan la obviedad de lo que ya todos conocemos. No por ello deja de ser válido. En fin, repetiremos lo que ya conocemos: el mundo está hecho para hombres. Ni hablar, la barrera de cristal existe y, si no eres hombre, las probabilidades de sobresalir se reducen y los caminos son más tortuosos. No debiera ser así, no por una cuota en la que los hombres comparten su pedazo de pastel, sino porque en la diversidad se encuentra la riqueza. Insisto, la multiplicidad de puntos de vista genera beneficios a los negocios que se pueden traducir en utilidades.

Jamás he creído en que el género, las creencias religiosas, las preferencias sexuales, el color de la piel sean méritos suficientes para ganar una posición política, un lugar de trabajo o algún tipo de privilegio. Ni siquiera para avanzar un lugar en la fila de la panadería. Tampoco soy de las que rechaza una cortesía: me encanta que me abran la puerta o que me ayuden a cargar los bultos pesados. Pero, al debatir, al competir, al presentar una idea, al negociar, me parece totalmente tramposo invocar un privilegio por el hecho de ser mujer. De igual forma, me parece injusto desestimar un proyecto o descartar a un candidato por una discapacidad física o por su manera de pensar, o mucho peor si se trata del color de piel o de su profesión de fe. En cuestiones de negocio, los méritos son los parámetros que nos sirven de medida para evaluar, lo demás no.

Pareciera que en pleno siglo XXI este debate ya no tiene sentido y que la igualdad de oportunidades se equipara con el talento, la pericia, la eficiencia y el conocimiento. Sin embargo, de acuerdo al estudio que Sandrine Devillard, Alix de Zelicourt, Cecile Kossoff y Sandra Sancier-Sultan hicieron para McKinsey el progreso en términos de diversidad en el ambiente corporativo es muy lento.  Reinventar el lugar de trabajo para desplegar el potencial de la diversidad es una tarea que muchas empresas dicen tener como prioridad, sin embargo, este informe demuestra que muchas compañías están luchando para asegurar que la diversidad esté representada de manera justa en la alta dirección. El progreso hacia la paridad sigue siendo parsimonioso. En Europa occidental, el 83% de los miembros del Comité Ejecutivo son hombres y las mujeres sólo representan el 32% de los miembros de los Consejos de Administración de empresas que figuran en los principales índices de mercado.

En Estados Unidos, las cifras no son tan deferentes: 17% de los comités ejecutivos tienen representación femenina y poco menos del 82% de los miembros de los consejos son hombres. Además, según este estudio, las mujeres trabajan más tiempo parcial y más horas no remuneradas que los hombres. No hay duda, los datos duros son contundentes, la posibilidad de éxito corporativo aumenta por una variable que no se puede controlar y que resulta absurda: ser hombre. Esto no significa que los señores que ocupan estas posiciones sean incompetentes o que no se lo merezcan. Lo que evidencia es que hay una preferencia marcada para que las posiciones de liderazgo y toma de decisiones sea hecha por un hombre.

Hay quienes opinan que los gobiernos tienen un papel importante que desempeñar para crear las condiciones para la igualdad de oportunidades. Pero las empresas también tienen que hacer su parte. No obstante, fijar cuotas de representación no me parece efectivo. No es suficiente aumentar el número de iniciativas de diversidad de género. Aunque tener una masa crítica de medidas es importante, el hecho por sí solo no mejora la representación diversa en la alta dirección. Según revela el estudio de McKinsey, el 52% de las empresas en la muestra implementó más del 50% de las medidas, pero sólo el 24% reportó tener más del 20% de diversidad en puestos de alta dirección.

Más que medidas coercitivas que obliguen a tener cuotas de participación o que fuercen de manera artificial la representación diversa en los puestos de toma de decisiones, debemos de crear las condiciones de ecosistemas laborales comprensivos frente a la diversidad, que privilegien las ideas y el desempeño, que tengan un buen programa de evaluación por competencias y que impulsen los buenos resultados del negocio.


Para transformar el espacio laboral en un espacio de diversidad es necesario entender que no es una política caritativa sino una estrategia que impulsa la rentabilidad. Un baby boomer puede aportar experiencia y advertir sobre posibles riesgos, el punto de vista femenino puede complementar el reconocimiento de las necesidades de los clientes, un extranjero puede entender las formas de expandir el negocio, un inmigrante puede hablar de adaptación a los mercados. En la diversidad está la forma de entender a los mercados y de encontrar nuevas formas para enfrentar la competencia. Un comité directivo incluyente cuenta con la fortaleza que permite abordar diferentes posibilidades y disminuir el riesgo. Para ello, hay cuatro elementos que pueden ayudar.


Programas integrales de transformación. Un elemento que caracteriza a las mejores empresas de su clase es que han iniciado programas de cambio que integran la diversidad de género en todos los aspectos del negocio; también han desarrollado y comunicado una historia de cambio convincente para apoyar los programas, políticas y procesos que han puesto en marcha. Integran estos programas a su cultura organizacional.

Compromiso. La diversidad requiere de convencimiento y de actos concretos. Dice el dicho: obras son amores y no buenas razones. Se trata de pasar del discurso de la inclusión a verdaderamente considerar a aquellos elementos que por su talento tienen el mérito suficiente para desempeñarse y no descartarlos por ser diferentes.

Persistencia. La diversidad no es un tema de moda o una tendencia que nos llena la boca de palabras y luego se olvida. Las empresas han de ser pacientes y perseverantes ya que necesita tiempo para lograr resultados tangibles y sostenibles.

Plan. Que circunscriba programas de capacitación que permita el desempeño de todos en roles calificados y mejor remunerados, que aborde temas de normas y actitudes sociales y que apoye un equilibrio entre el trabajo y la vida.


Las iniciativas dirigidas por emprendedores y ejecutivos para crear un ambiente que ofrezca mejores oportunidades a todos es conveniente ya que pergeña resultados de amplio espectro. Por lo tanto, debe ser una meta seria. Para lograrlo, las empresas tendrán que transformarse reevaluando sus modelos de rendimiento tradicionales y desafiando la viabilidad a largo plazo de sus estilos de liderazgo predominantes.

El ciberespacio

¿El ciberespacio es el escenario bélico del Siglo XXI?



FORBES- 26 de abril de 2017
El ciberespacio se ha convertido en un nuevo teatro bélico. Para que Internet continúe siendo un espacio abierto y libre, necesitamos seguridad y combate al cibercrimen.

“No podemos resolver problemas pensando de la misma manera que cuando los creamos.”

Albert Einstein



El ciberespacio es el nuevo Estado de Bienestar de nuestro siglo, donde millones de personas pueden acceder a oportunidades de aprendizaje, información, entretenimiento, y comunicación.

Pero el ciberespacio y sus bonanzas no están libres de amenazas. Por ejemplo, a nivel mundial casi 82% de las empresas sufren al menos un ataque informático cada año; y se espera que las pérdidas económicas causadas por el cibercrimen sumen 3 trillones de dólares hacia 2020 (2016 State of Cybersecurity Study, ISACA). Los otrora casi románticos hackers ya no espían, ahora destruyen o lucran con sus ataques.

En ese aspecto, el ciberespacio se ha convertido en un nuevo teatro bélico, tanto como antes lo fueron el aire, el mar o la tierra. Para que Internet continúe siendo un espacio abierto y libre, necesitamos seguridad y combate al cibercrimen.

El ciberespacio no conoce fronteras físicas. Por ello, el reto de combatir al cibercrimen es global. Brad Smith, presidente de Microsoft Corporation, llamó recientemente a crear una “Convención Digital” y la creación de una Agencia que asegure su cumplimiento, en la misma forma en que en 1949 los países adoptaron la cuarta Convención de Ginebra. Una “Convención Digital” podría establecer normas explícitas sobre la seguridad, estabilidad y paz en el ciberespacio.

El reto es también multidisciplinario. Por ejemplo, la ONU, a través de la UIT, publica bianualmente el Índice Global de Ciberseguridad, que analiza el desarrollo de los países en cinco categorías: legal, medidas técnicas, medidas organizacionales, infraestructura, y cooperación internacional.

Veamos la situación de México: en el más reciente Índice Global de Ciberseguridad disponible (2014), México ocupó la posición 18 de 29 a nivel mundial, y la 9 de 18 para la región americana (se trata de un índice numérico, donde varios países pueden compartir la misma posición).

En buena medida, esta situación de “media tabla” parece provenir de la principal carencia que identificó el reporte en ese momento: “No existe un mapa de ruta para la gobernanza nacional de ciberseguridad en México” (Sección 1.3.2. del apartado Country Cyberwellness Profile).

En efecto, el Programa para la Seguridad Nacional 2014-2018 de México reconoce que “la existencia de una acotada cultura de seguridad de la información es quizás la principal vulnerabilidad del país actualmente”, y anticipa la necesidad de desarrollar “una política de Estado en materia de ciberseguridad y ciberdefensa…”

En mi opinión, dicha política de Estado debe promover una Estrategia Nacional de Ciberseguridad, que impulse una convención digital internacional; la adhesión de México al Convenio de Budapest para tipificar los ciberdelitos; el establecimiento de un robusto modelo de gobernanza con un procurador especial y una Agencia Nacional; la creación de tribunales especializados; campañas de educación en civismo digital; la actualización del marco jurídico, fortalecimiento de la infraestructura crítica, adopción de estándares, y la creación de un consejo plural con participación del gobierno, industria, academia y sociedad civil. En este sentido la reciente Misión de Asistencia Técnica de la OEA para la creación de la señalada Estrategia resulta promisoria al menos para crear un diálogo abierto sobre los componentes y alcances de la misma.

Es imprescindibles y urgente consolidar una política de Estado contra el cibercrimen, construyendo un entorno digital que nos permita capitalizar los beneficios de la Cuarta Revolución Industrial, preservando un Internet abierto, libre y seguro, así como derechos universales subyacentes, como la libertad de expresión y de acceso a la información como premisas básicas. Es tiempo de pensar este problema de manera diferente a la ilusión romántica del nacimiento y desarrollo del ciberespacio.




*Jorge J. Vega Iracelay es experto, investigador y profesor universitario en Tecnología y Sociedad.