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viernes, 3 de abril de 2015

música

Los cien de Lady Day, el adiós al Tigre


Forbes - ‎viernes‎, ‎3‎ de ‎abril‎ de ‎2015
Lady Day y el Tigre Sabanero poseen el mismo origen: la calle, la calle como maestra de vida y forjadora del carácter, y ambos recorrieron un camino similar —pedregoso, difícil, a veces lleno de sinsabores— para alcanzar el reconocimiento que merecían.

El poeta y novelista colombiano Álvaro Mutis lo escribió hace ya algunos años: la música es para muchos de nosotros “como una segunda sangre”.

Tiene razón. Pienso en ello ahora que se cumple el centenario del nacimiento de la descomunal (inigualable, e inimitable) Billie Holiday… Por supuesto, también pienso en ello por (este sentimiento de orfandad que ha dejado) el fallecimiento del asombroso Aniceto Molina.

Eso sí, y mejor aclaro: aunque a primera vista pueda tomarse como un sacrilegio escribir de dos personajes aparentemente tan disímiles, tan desemejantes, como podrían ser Billie Holiday y Aniceto Molina, en realidad, visto fríamente, esto no sería del todo cierto… Verán: una de las cosas más lindas de la música es que nos permite entrever esos vasos comunicantes que existen entre artistas que parecen —sólo eso: parecen— estar separados por mundos distintos.

Justamente eso sucede con estos dos artistas. Ambos poseen el mismo origen: la calle, la calle como maestra de vida y como forjadora del carácter que irradiaban. Ambos, por ende, tuvieron que recorrer un camino similar —pedregoso, difícil, a veces lleno de sinsabores— para alcanzar el reconocimiento que merecían. Desde luego, no olvidemos aquí lo más importante: tanto Holiday como Molina emanan de la música popular y folclórica, esa vertiente a veces tan menospreciada por el oyente global. Ella en el jazz; él en el vallenato…

Vale: aquí escucho a alguien decir: el jazz, ¿música popular y folclórica? Pues sí: el jazz nació como música folclórica y se mantuvo como música popular durante muchos años. El problema vino después con la industria musical, la necedad de ciertos círculos intelectuales, y el afán de darle un nuevo rostro a un género —el jazz— a todas luces rico en matices y sonoridades, cuya esencia es la libertad y la improvisación y la búsqueda de nuevos caminos sonoros; en fin: una música fina y exquisita y hermosa y abierta y popular. Eso.

Y lo mismo (bueno, casi lo mismo) se puede decir de esta otra música folclórica y popular que es el vallenato y los diversos géneros y subgéneros que conforman la zona musical tropical…

Perdón por la digresión; mejor regreso sobre mis pasos.

Por fecha, hablemos primero sobre ese torbellino, sobre esa especie de fuerza de la naturaleza que era Billie Holiday…

Lady Day: jazz y blues en estado puro

Hoy parece lugar común, casi un estereotipo, pero hace 56 años, cuando murió Billie Holiday, la muerte de estrellas musicales con vidas turbulentas no era la norma. Se lo aseguro. Billie no lo inauguró, pero para desdicha de su gran figura pertenece a ese (desafortunado) grupo.

Muy pocas vidas en la historia de la música popular tienen un origen tan sombrío y duro como el de Eleanora Fagan. Sí: con ese nombre bautizaron a esa niña que había nacido el 7 de abril de 1915, en Filadelfia, y que con los años se convertiría en cantante de jazz, de blues, una intérprete atemporal y distinta que escapaba a las categorías. El inicio de Lady sings the blues —la autobiografía que escribió a cuatro manos con William F. Dufty, en 1956— es famoso: “Mamá y papá eran un par de chicos cuando se casaron. Él tenía 18 años y ella 16. Y yo tres.”

Aquí vale una aclaración: hay mucho material para estudiar a Billie: aparte de sus numerosos discos, abundan los libros que analizan su arte y, sobre todo, su vida. Sin embargo, sigue habiendo numerosos episodios en la sombra y varios pasajes de su vida están coloreados por elementos míticos, legendarios, muchos de ellos inventados por ella misma en esa autobiografía. (Es bien conocido el comentario que hizo Billie, meses después, sobre ésta: “No sé ni qué digo ahí, no pude ni leer ese maldito libro.”)

Lo cierto es que en los últimos años se han encontrado documentos, grabaciones, material archivado en colecciones privadas que echan más luz sobre su figura.

Parte de ese material apareció condensado en un libro en 2007, bajo el título Con Billie Holiday / Una biografía coral (editado por Global Rhythm Press). En él, su autora, la periodista Julia Blackburn, recupera el trabajo que dejó inconcluso una fan de la cantante y aspirante a escritora: Linda Kuehl, quien se suicidó en 1979.

Lo que recuperó y dio forma Julia Blackburn no tiene parangón: es un desfile de personalidades rotundas, que evocan su tortuosa vida en los guetos, en el mundo bajo del jazz o en la bohemia; va entre la Gran Depresión y fines de los cincuenta. Hablan novios, amigas, amantes, músicos, agentes de narcóticos, proxenetas, así como admiradores y demás fauna. También tiene una extensa documentación.

Cuando apareció Con Billie Holiday, una cosa quedó clara: todo lo que sabíamos —o imaginábamos— sobre ella parecía un pálido reflejo de la realidad. Sí: uno se queda frío, pasmado, ante el calvario que fue su vida… desde la infancia: cuando tenía seis años empezó, como lo había hecho su madre, a fregar pisos en casa de gente blanca de su ciudad natal. También les hacía los mandados a una madama y a las profesionales de un prostíbulo en el que trabaja su progenitora.

Pero, además, la quisieron violar a los diez, la metieron en un internado católico, y, cuando salió, a los 13, no volvió a la escuela. A los 15 años atendía clientes en un prostíbulo de la calle 41, pero no tardó en terminar en la prisión por no aceptar a un cliente influyente, que resultó ser todo un personaje del Harlem.

De adulta, la cosa no mejoró mucho: Billie tuvo una vida caótica y desordenada, llena de drogas, arrestos, amores imposibles y abusivos… Una vida tortuosa que se acrecentó por las consecuencias que arrastraba precisamente todo lo anterior: perseguida por ser negra (recordemos: la segregación racial estaba aún vigente), al ser encarcelada por drogas perdió la tarjeta necesaria para actuar en los clubes más lucrativos neoyorquinos, lo que la empujó a viajar a ciudades donde tocaba con inexperimentados músicos locales y a realizar giras cantando ante tipos que no apreciaban su arte. Las autoridades, por si fuera poco, exigían que se declarara como “delincuente” cada vez que entraba o salía del país…

A pesar de todo eso, el destino también le tenía apartado un lugar en la historia de la música popular.

De hecho, también desde niña, la música se convirtió en un pararrayos para ella. Cuando escuchó a Bessie Smith y Louis Armstrong nada para ella fue igual. Ellos fueron sus modelos iniciales. Tenía ocho, nueve años, y siempre lo recordaba.

¡Ojo!: hoy asombra que su lugar natural frente al micrófono fuera fruto más de la desesperación que del deseo. (Estaban a punto de echar a su madre y a ella de la casa donde habitaban.) Pero la cosa funcionó. Fueron casi tres lustros haciendo excelsa (apasionante) (sensual) (dura) (amarga) (desolada) música. Con Benny Goodman, junto al pequeño conjunto del pianista Teddy Wilson (y Lester Young como su protector), o con las grandes bandas de Count Basie y Artie Shaw: da lo mismo: la sola presencia de Lady Day alteraba la atmósfera de cualquier lugar.

Y su voz. Esa voz. El timbre, el color de esa voz, su rugosidad; sí: nadie como ella puede llegar (aun hoy, cien años después de su nacimiento) a susurrar o gritar de tantas formas distintas palabras como “baby”, “love”, “heart”, “darling”.

En la voz de Billie, en su técnica, no había trucos. Ella misma lo reconocía: “No pienso que esté cantando. Me siento igual que tocando una trompeta o un saxo. Trato de improvisar como Louis Armstrong o Les Young o algún otro músico al que admire muchísimo. Lo que sale es lo que siento. Odio las canciones en línea recta. Tengo que cambiar los tonos y ajustarlos a mi propia forma de entender la música. Esto es todo lo que sé.”

Hoy, algo es innegable: 100 años después de su nacimiento, 56 tras su prematura muerte, y casi 85 años de haber comenzado a cantar, Billie Holiday está entre las grandes divas, las reinas de la música jazz, entre las más influyentes, versátiles, y encantadoras. Hasta hoy, en nadie como en ella se ha vuelto a dar cita de un modo tan apasionante y dramático la esencia de lo que debería entenderse por jazz, por blues, y su correlación con la vida misma. En serio.

¡Puro movimiento de cadera, Aniceto..!

La noticia se esparció rápido. Primero se aventuró a darla un par de agencias. En cuestión de minutos, después lo confirmó el propio hijo del músico, Johnny, en su Facebook; el pasado lunes (30 de marzo), pasadas las 5 de la tarde, en un hospital de San Antonio (Texas), a la edad de 76 años, falleció Aniceto Molina: un músico excelso, un hechicero del acordeón…

Sí, eso: él, Aniceto Molina, era un músico único, que solía hechizar a todo aquel que escuchaba el sonido de su acordeón y su música.

Con su partida, la música colombiana pierde a una figura señera del vallenato: él, junto a otros nombres insignes como Alfredo Gutiérrez, Lisandro Meza, o Andrés Landeros, renovaron, reinventaron, redefinieron, el vallenato colombiano y otras variantes de la música tropical colombiana, como la propia cumbia, la guaracha, el porro, el joropo o la gaita…

No sólo eso. Aniceto Molina fue uno de los principales músicos en exportarlo, en llevarlo a otras latitudes, internacionalizando el género; no eran gratuitos los motes varios que se asociaban a su nombre: “El embajador de la cumbia en América”, o el que más le gustaba y que definía su carácter: “El Tigre Sabanero”. (Él mismo contaba que este último lo había recibido durante su estancia en México, por ese carácter imponente que tenía a la hora de encarar compromisos profesionales; lo confesó en una ocasión: “Cuando me enteré, en lugar de molestarme, me gustó, y entonces no sólo le agregué el gentilicio ‘sabanero’, por la región donde nací, sino que compuse un tema que fue tremendo éxito.”)

Pero la vida no siempre fue fácil. De hecho, solía contar que vivió épocas difíciles y duras. Originario del poblado El Campano, de Pueblo Nuevo – Córdoba (Colombia), Aniceto nació el 17 de abril de 1939.

Siguiendo a su hermano Anastasio, quien amaba la fiesta y la música, en especial el vallenato, se interesó por el acordeón a sus tiernos 12 años. Justamente con él, con su hermano, aprendió primero (a base de pura práctica) el uso del acordeón. Luego, con él formó su primera agrupación. No pasaba de los 16 años.

Hoy se entiende su amor y pasión por ese mundo: la sabana de la costa atlántica colombiana no sólo es fértil en cultivos, también en folclor musical. Es una tierra envuelta en el sonido de la cumbia y el vallenato. Allí es usual que los acordeones irrumpan las jornadas monótonas del campo para amenizar las parrandas (llenas de ron, por supuesto, a la luz de la luna).

Aquel mundo, sin embargo, ya le quedaba chico a Aniceto Molina; decidió que ya era hora de dar el salto. Y así lo hizo: salió de la finca natal buscando cumplir un sueño. En esos primeros años decidió quedarse en Barranquilla, y allí comenzó a forjar su carrera de cumbiero. Era la década de los sesenta.

Fue una época difícil: eran noches enteras en las que no ganaba ni un centavo y tenía que dejar la pensión donde vivía para dormir en los mismos bares.

Las cosas, empero, pronto comenzaron a cambiar para bien. Le ayudó que nunca dejó su aprendizaje. Eso mismo le llevó a estar durante un lapso en la agrupación del mítico Aníbal Velásquez, de quien aprendió muchos secretos del acordeón.

De igual forma le ayudaron sus años en Valledupar, donde se empapó de los aires vallenatos (diferentes a los de la sabana), de la mano de leyendas como Emiliano Zuleta Baquero, Rafael Escalona o Nicolás ‘Colacho’ Mendoza.

Y entonces llegó el primero éxito. Todo ocurrió por una canción titulada “Así soy yo”, que fue su trampolín al profesionalismo. Después vinieron giras por Estados Unidos y México con aquel supercombo llamado Corraleros del Majagual.

Aquí abro un paréntesis: sus cumbias tuvieron tan grato recibimiento del público mexicano que Aniceto decidió quedarse en el país; vivió casi una década hasta que se mudó a la ciudad San Antonio, Texas, donde radicó hasta su muerte. Cerremos paréntesis.

Aniceto, por cierto, no estuvo exento de tentaciones de todo tipo: el éxito que vio de joven lo llevó a una vida de excesos con el alcohol, la parranda, y las mujeres. (De hecho fue padre de 13 hijos; la mayoría procreados con diversas mujeres.) Al igual que otros músicos, sin embargo, encontró su salvación en la fe, en especial en la religión evangélica.

Musicalmente, el colombiano nunca dejó de tocar el acordeón con su impecable digitación. (En sus días de reinado, era asombroso lo que salía del instrumento.)

Eso sí: al final de sus días, el Tigre Sabanero nunca dejó de tocar, divertir y, claro, divertirse. Tomaba las etapas duras de su vida como un recordatorio de lo difícil (pero, en especial, de las desavenencias y sacrificios) que le había costado llegar a su posición privilegiada.

Al periodista Sigfredo Ramírez se lo contó en 2012: “Mi vida fue muy dura. Hubo un tiempo en Barranquilla que dormía sentado en los bares, pues no me alcanzaba para pagar un cuarto.”

“¿Y por qué su música es tan alegre si le tocó vivir situaciones tan adversas?”, le revira el reportero.

“¡Por eso mismo! —le responde Aniceto Molina— La vida puede ser muy jodida, pero uno nunca tiene que dejar de sonreír.”


Buen consejo: eso haremos Aniceto, eso haremos…

café

El café, además de inofensivo para la salud, podría proteger de enfermedades


Agence France-Presse (AFP) viernes‎, ‎3‎ de ‎abril‎ de ‎2025
El café, una bebida a menudo controvertida, es por lo general inofensivo para la salud y podría proteger de enfermedades cardiovasculares, Alzheimer, Parkinson o de la diabetes, incluso si es descafeinado.

Esta es la conclusión de varios estudios publicados en el mundo en los últimos años.

En febrero, un comité de expertos independientes del gobierno estadounidense que hace recomendaciones cada cinco años para la guía dietética en Estados Unidos, señaló que la mayoría del tiempo el café no es perjudicial para la salud. Una primicia.

"Hemos examinado todos los estudios y nada indica efectos nocivos del café en la salud, con un consumo moderado de tres a cinco tasas al día", o un máximo de 500 miligramos de cafeína, explica Miriam Nelson, profesora de nutrición de la Universidad Tufts de Boston, y miembro de este comité.

"De hecho, hemos constatado una disminución del riesgo de enfermedades cardiovasculares, de Parkinson, diabetes y algunos canceres", de la próstata y del seno, explica en una entrevista con la AFP.

"Los resultados son sólidos y es una buena noticia para las personas que beben café", estima el profesor Nelson.

Tom Brenna, profesor de nutrición y de química de la Universidad Cornell de Nueva York, quien también es miembro de esta comisión de expertos, pide sin embargo no exagerar sobre los beneficios del café, puesto que su mecanismo de acción sigue indeterminado.

"Sería una mala idea decir a la gente que el café pude curar el cáncer", señala.

Lo que la comisión constató al analizar varios estudios es que "beber diariamente entre tres y cinco tasas de café no tiene ninguna consecuencia negativa en la salud de la población general. Esta bebida parece incluso tener efectos protectores", añade.

Pero, las mujeres embarazadas deben limitar, por precaución, su consumo de cafeína al día a 200 miligramos, es decir dos tasas, subraya. Explica además que ningún estudio muestra que el café esté relacionado a los nacimientos prematuros.

- Arterias más limpias -

Para la profesora Nelson, se debería también hacer más estudios sobre los efectos de las bebidas cafeinadas, populares entre los adolescentes y los jóvenes adultos, para determinar los niveles de toxicidad de la cafeína.

Hace también hincapié en el riesgo de consumir calorías adicionales, sobre todo en Estados Unidos, donde por lo general se añade crema o azúcar al café.

Ambos científicos afirman que los beneficios del café, cuyos granos contienen más de 1.000 moléculas diferentes, van más allá de la cafeína y podrían explicarse por los antioxidantes como los polifenoles, también presentes en el vino rojo y el cacao.

Esto podría explicar los resultados de un reciente estudio realizado entre 25.000 hombres y mujeres en Corea del Sur, que muestra que aquellas personas que beben entre tres y cinco tazas al día tienen arterias más limpias, con menos placas de colesterol responsables de enfermedades cardiovasculares.

Por el contrario, el café sí tiene un efecto preventivo contra la enfermedad de Parkinson, como ya fue observado en un estudio del 2000, que muestra claramente el rol de la cafeína en algunos receptores del cerebro, precisa el profesor Brenna.

Asimismo, algunos estudios revelaron una relación entre el café y una incidencia menor de la enfermedad de Alzheimer o la esclerosis múltiple. 

Estudios de investigadores de la Universidad de Harvard en 2011 muestran una reducción de 20% del riesgo de depresión en las mujeres al beber al menos cuatro tasas por día de café descafeinado.

Otro, publicado en 2006, realizado entre 90.000 mujeres en Estados Unidos, muestra una reducción relativa del riesgo de volverse diabético bebiendo entre dos y tres tasas de café por día, sea o no descafeinado.


Incluso, una investigación realizada por institutos estadounidenses de salud (NIH) realizada entre 400.000 hombres y mujeres de 50 a 71 años en Estados Unidos muestra una reducción de 10% de la mortalidad, por cualquier causa, excepto el cáncer, entre las personas que beben varias tazas de café por día.

dioses

¿Estamos programados para creer en un Dios?


BBC Mundo viernes‎, ‎3‎ de ‎abril‎ de ‎2025
La religión -la creencia en seres sobrenaturales, incluidos dioses y fantasmas, ángeles y demonios, almas y espíritus- se encuentra a lo largo de la historia y en todas las culturas.



La evidencia de la suposición de la existencia de una vida de ultratumba data de hace al menos 50.000 a 100.000 años atrás.

Cada cultura humana conocida tiene su mito de la creación, con la posible excepción del pueblo amazónico Pirahã, que tampoco cuenta con palabras para los números, colores y jerarquía social.

Es difícil conseguir datos exactos sobre el número de creyentes hoy en día, pero algunas encuestas sugieren que hasta el 84% de la población mundial es miembro de grupos religiosos o dice que la religión es importante en su vida.

Vivimos en una época de acceso sin precedentes al conocimiento científico, que algunos consideran que no concuerda con la fe religiosa. Entonces, ¿por qué la religión es tan omnipresente y persistente?

Psicólogos, filósofos, antropólogos y hasta neurocientíficos han sugerido posibles explicaciones de nuestra predisposición natural a creer, y para el poderoso papel que la religión parece jugar en nuestras vidas emocionales y sociales.

Muerte, cultura y poder

Las actividades religiosas más tempranas aparecieron como respuesta a cambios corporales, físicos o materiales en el ciclo de la vida humana, principalmente la muerte.
Antiguos círculos de piedra, como éste, eran espacioes en los que los vivos y los muertos se reunían.
Los rituales de duelo son una de las formas más antiguas de experiencia religiosa. Muchos de nuestros ancestros no creían que la muerte era necesariamente el final de la vida. Era una transición. Algunos creían que los difuntos y otros espíritus podían ver lo que pasaba en este mundo y hasta tenían cierta influencia en los eventos que ocurrían.

Esa es una noción verdaderamente poderosa. La idea de que los muertos o hasta los dioses están con nosotros y pueden intervenir en nuestras vidas es reconfortante, pero también nos lleva a ser muy cuidadosos con lo que hacemos.

Los humanos somos esencialmente seres sociales y por ello vivimos en grupos; como grupos sociales tendemos a la jerarquía, y la religión no es una excepción. Cuando hay un sistema jerárquico, hay un sistema de poder, y en un grupo social religioso, esa jerarquía localiza a su miembro más poderoso en la cima: la deidad - Dios.

Es frente a Dios que tenemos que rendir cuentas.

Hoy en día, la religión y el poder siguen conectados.

Estudios recientes muestran que recordar a Dios nos hace más obedientes.

Hasta en sociedades que han tratado de reprimir la fe, surgieron cosas que tomaron su lugar, como el culto a un líder o al Estado. Entre menos estable política y económicamente sea un país, más probable es que la gente busque refugio en la religión. Los grupos religiosos a menudo pueden ofrecer el apoyo que los Estados no proveen a quienes se siente marginalizados.

Así que factores sociales ayudan a desarrollar y reforzar la fe religiosa, así como lo hace la manera en la que nos relacionamos con el mundo y con los demás.


Dioses como otras mentes
Neptuno era el dios romano del mar. Cuando había una tormenta, se creía que estaba furioso. Era un dios con temperamento humano.
En todas las culturas, los dioses son esencialmente personas, hasta cuando tienen otras formas o carecen de forma física.

En la actualidad, muchos psicólogos piensan que creer en dioses es una extensión de nuestro reconocimiento, como animales sociales, de la existencia de otros, y de nuestra tendencia a ver el mundo en términos humanos.



Proyectamos pensamientos y sentimientos humanos en otros animales y en objetos, e incluso en fuerzas naturales, y esta tendencia es una piedra fundamental de la religión.

Es una idea antigua, que se remonta al filósofo griego Jenófanes, a quien se le cita argumentando que si los animales pudieran pintar, representarían a los dioses con formas animales.

De manera que la creencia religiosa puede estar fundada en nuestros patrones de pensamiento y cultura humana. Algunos científicos, sin embargo, han ido un paso más allá y han escaneado nuestros cerebros en busca del legendario "punto Dios".

Dios en el cerebro

Los neurocientíficos han tratado de comparar los cerebros de creyentes y escépticos, y de observar qué pasa en nuestros cerebros cuando rezamos o meditamos. Se sabe muy poco en este campo pero hay algunas pistas. Haz clic en cada área del cerebro para enterarte.

Nuestros cerebros cambian a lo largo de la vida, a medida que nos desarrollamos y experimentamos cosas nuevas. Virtualmente todas las partes de nuestro cerebro están involucradas en todo lo que hacemos y experimentamos, así que no sólo no existe un "punto Dios", sino que no hay un punto específico del cerebro dedicado a sólo una cosa.

Hay algo que sí sabemos: el cerebro humano es el más avanzado del mundo animal, y el único con una maravillosa capacidad: la de darle sentido a la realidad.

Poniéndole puntuación a la vida

A menudo se habla del cerebro como una máquina de significado. En la medida en la que estamos constantemente buscando patrones, estructuras y relaciones de causa-efecto, la religión puede proveer una variedad de estrategias para dar significado.

Las creencias religiosas le ayudan a los humanos a ordenar y encontrarle el sentido a sus vidas. Y los rituales en particular pueden "darle puntuación" a nuestras vidas, marcando los eventos más cruciales.

Y los rituales son comunes en todos los grupos sociales humanos, incluidos los de ateos.

Aunque ni la neurociencia, ni la antropología y ni siquiera la filosofía tienen la respuesta definitiva a la pregunta "¿Existe Dios?", todas esas disciplinas dan pistas sobre cómo respondemos a nuestras más profundas necesidades humanas.

Quizás no estemos programados para creer en Dios o en un poder sobrenatural, pero somos animales sociales con la necesidad evolutiva de estar conectados con el mundo y con otros.


De pronto las religiones son sencillamente canales para posibilitar tan significativas conexiones.

empleados

¿Están comprometidos los empleados con su empresa?


Cinco Días - ‎viernes‎, ‎3‎ de ‎abril‎ de ‎2015
Las empresas no están logrando el compromiso necesario de sus empleados para poder afrontar retos críticos de negocio. Un estudio, elaborado por la multinacional de consultoría Hay Group, a raíz de cinco millones de encuestas a empleados de todo el mundo, identifica cinco objetivo clave que las compañías tienen que afrontar para alcanzar sus objetivos ahora y en el futuro.

El informe señala la colaboración, la agilidad, la transparencia, la innovación y la productividad como las principales metas que deberán afrontar las empresas durante los próximos años. La superación de estos objetivos dependerá de si se cuenta con empleados comprometidos, además de disponer del soporte organizativo adecuado.

“El entorno empresarial está cambiando rápidamente, y un gran número de compañías no cuenta actualmente con las estrategias adecuadas para responder a sus principales retos a través de las personas”, asegura Galder Zubieta, gerente de Hay Group y responsable de insight para el sur de Europa.

El compromiso de los empleados repercute en los resultados que obtienen las organizaciones. El porcentaje está cuantificado, según el citado estudio de Hay Group. “Las empresas con los índices de compromiso y soporte organizativo más elevados logran de media crecimientos de facturación 4,5 veces superiores a los que obtienen las compañías con los índices más bajos y cuentan además con niveles de rotación de hasta un 54% inferiores”, explica Zubieta.

Gestionar el cambio y tomar las decisiones correctas requerirá niveles de colaboración dentro de las empresas, lo que implicará trabajar con diferentes equipos, funciones, organizaciones e incluso competidores para alcanzar soluciones. A pesar de que el 80% de las organizaciones a nivel mundial señala el trabajo en equipo como una de sus fortalezas, el citado informe revela que cerca de la mitad de los empleados (44%) afirma que sus equipos no se encuentran adecuadamente apoyados. Además, el 40% no cree que exista una cultura de cooperación en sus empresas y más de un tercio (35%) opina que no se promueve activamente la cooperación ni el intercambio de ideas y recursos.

La colaboración solo puede ir a más, con plantillas donde la diversidad, tanto de género como cultural y generacional, sea importante, y sobre todo acostumbradas a trabajar de forma remota con la ayuda del uso de las telecomunicaciones. Las organizaciones tienen que asegurarse de que cuentan con las plataformas, procesos, prácticas y habilidades necesarias para no dejar a sus empleados frustrados e indiferentes. Porque en un entorno empresarial cambiante y complejo, son necesarias formas diferentes de pensar y de comportarse, y solo las organizaciones más ágiles y diversas sobrevivirán. A ello se refirió Alberto Andreu, director global de organización y cultura corporativa de Telefónica, Alberto Andreu, en la jornada Employee Engagement, organizada por Hay Group, donde resaltó, por ejemplo, el discreto porcentaje de mujeres que hay en los consejos de administración, lo que hace que no se refleje la riqueza de la sociedad.

Sin embargo, a pesar de que la formación continua y una buena comunicación son claves para ayudar a los empleados a afrontar exigencias cambiantes, sólo un 50% de los mismos afirma que cuenta con el tiempo suficiente para formarse, y un 43% no cree que su compañía comunique abierta y honestamente las necesidades de cambio.

Trabajar de forma ágil también requiere formas diferentes de pensar y de comportarse, y reaccionar al cambio constante con decisiones rápidas tomadas al nivel correcto. Los datos de la consultora indican que esto es algo que les cuesta gestionar a las organizaciones, ya que más de un tercio de los empleados (36%) opina que las decisiones no suelen tomarse al nivel adecuado, y a casi la mitad (46%) le preocupa la velocidad en la toma de decisiones.

Para promover esta agilidad, los líderes tendrán que lograr que la toma de decisiones sea vista como una oportunidad de desarrollo más que como una carga. Así lo cree Sergio de la Calle, director senior de recursos humanos y cultura global de Telefónica, quien asegura que “trabajar de una forma más ágil implica cambios de comportamiento incómodos”. Esto pasa, asegura, por no escalar cualquier pequeña decisión, hacer juicios de valor, asumir riegos; en definitiva, consiste en tener más iniciativa. “Ahí es donde reside el compromiso real y los que sepan cómo transmitir esta mentalidad a sus empleados serán los que tengan éxito”.

Lo cierto, apuntaron los expertos en recursos humanos que participaron en la citada jornada, que la tecnología digital ha propiciado un clima de transparencia. No sólo ha hecho que las empresas tengan que rendir cuentas de una forma más clara, sino que ha permitido a las personas promocionar sus habilidades y encontrar nuevos empleos. Las organizaciones tienen, por lo tanto, que ser más abiertas y honestas sobre cómo retribuyen, dirigen y desarrollan a sus personas. Sin embargo, el estudio muestra una importante falta de claridad en torno a la retribución y el desarrollo. Menos de la mitad de los empleados (45%) percibe que existe una conexión clara y transparente entre su desempeño y su retribución, y un 43% cree que un mejor desempeño no implicará oportunidades para progresar en la organización. Y más de la mitad (52%) opina que no es justamente retribuido, teniendo en cuenta el trabajo que realiza, y un 41% ve falta de claridad en cuanto a las opciones de carrera profesional disponibles.




No es lo mismo "ser que estar"

a innovación es clave para poder hacer frente a los nuevos retos empresariales, pero mientras que muchas compañías dicen estar dispuestas a que sus empleados innoven, más de un tercio de los mismos (37%), así lo asegura un informe de Hay Group, no cree que se anime a asumir riesgos controlados para probar nuevas ideas y formas de trabajar, y un porcentaje mayor (47%) considera que sus ideas no son puestas en práctica. Existe un riesgo importante para las organizaciones que únicamente ven la innovación como una responsabilidad del departamento de I+D.

Sobre este tema ahondó Silvia Ruíz, directora de recursos humanos del Banco Santander, quien aseguró, durante la jornada organizada por la citada consultora, que en la entidad financiera se han tomado las medidas necesarias para fomentar el compromiso de los empleados con la empresa. “Queríamos desarrollar una cultura que animase a los empleados a innovar, y para ello creamos Santander ideas, una plataforma interna donde los empleados pueden compartir sus ideas sobre cómo podría mejorar la organización, y hemos visto un compromiso increíble con ello, con más de 10.000 ideas compartidas hasta la fecha”. Para incentivar ese compromiso se puso en marcha un programa de reconocimiento para aquellas ideas que fueran seleccionadas para su implementación en la entidad.


Lo importante, apuntó Dulce Subirats, directora de recursos humanos de Mutua Madrileña, “es ser de una compañía, que no es lo mismo que estar”. Y para conseguir resultados, señaló Mercedes Gómez, gerente de evolución cultural de Repsol, es importante medir el clima y el compromiso.

empresa

Qué prefiere: ¿un aumento de sueldo o tener más tiempo libre?


América Economía - ‎viernes‎, ‎3‎ de ‎abril‎ de ‎2015
¿Te agobia tu jefe? ¿No terminas de acostumbrarte a la exigencia creciente de tu empresa que te pide una disponibilidad casi de 24 horas si quieres estar en el grupo de los elegidos? Ante estas evidencias, puede parecer increíble que alguien en tu empresa llegue a ofrecerte tiempo libre para recompensar tu eficacia y garantizar tu compromiso.


Compañías como Adobe Systems brindan periodos sabáticos cada cinco años de permanencia en la empresa. El primero de los sabáticos es de cuatro semanas, y según la antigüedad se pueden disfrutar hasta seis semanas. Ese es el tiempo que la firma de software Autodesk ofrece a sus empleados cada cuatro años. Estas facilidades se combinan con otros periodos sabáticos pagados.

Boston Consulting Group otorga a los profesionales que llevan en la consultora a partir de cinco años un periodo de ocho semanas "para reflexionar y rejuvenecerse".

Jesús Vega, experto en recursos humanos, asegura que "va a haber un cambio de paradigmas. Muchas empresas aún no se han dado cuenta de que la diferencia está en la creatividad y no en el trabajo duro. Es a través de la primera como se puede ser verdaderamente eficiente y distinguirse. Y hay que tener en cuenta que esa creatividad es enemiga de la presión del trabajo y de las largas horas en la oficina".

La gente aprecia cada vez más su propio tiempo, y eso lleva a Vega a recordar que las jóvenes generaciones contraponen el salario al tiempo libre. Los nuevos profesionales prefieren empresas más pequeñas -o propias- a pesar de que pueden ganar menos dinero, porque la retribución y el estatus no les importa tanto.

José Manuel Casado, presidente de 2C, coincide en que "la llamada Generación Net está formada básicamente por investigadores. Son más transparentes y valoran mucho más el entretenimiento en el lugar de trabajo. La gente quiere trabajar y ser feliz, y esa autonomía resulta vital".

Para José Manuel Casado, los departamentos de recursos humanos deben favorecer políticas que refuercen el engagement con mecanismos de productividad. La tecnología permite esquemas más flexibles frente al entorno tradicional del trabajo.

Un ajuste necesario

La cuestión es cómo casa la tendencia de las compañías a exigir una disponibilidad de 24 horas a sus empleados con el hecho de que el tiempo se convierta en moneda común de motivación, recompensa y engagement, más allá del sueldo, el desarrollo de carrera o incluso los ascensos.

José Ignacio Jiménez, socio director general de Talengo, cree que existe una relación entre ambos factores, sobre todo en el caso de aquellos profesionales que tengan un trabajo que implique una demanda de tiempo importante, en entornos competitivos, de gran exigencia profesional y que suponen un desgaste muy fuerte: "Aquí es habitual que haya sabáticos que se planifican en la carrera profesional, y esto se ve como un premio, y genera un corte en la actividad normal que resulta enriquecedor. Gana la persona y a las compañías les sirve para retener ese talento con un incentivo sofisticado".

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, considera que todo esto resulta rentable para la empresa siempre que se trate de algo voluntario.

Sobre la posibilidad de encaje del tiempo como recompensa y la exigencia corporativa de una disponibilidad de 24 horas, Peñalver cree que "esto sólo funciona con gente exigente y flexible que sigue la máxima de 'si me evalúas y pides resultados, yo te pido que me dejes organizar mi tiempo'. Puede darse en organizaciones en las que no existe cultura de presentismo y requiere mucha madurez en la compañía y en sus profesionales".

Jesús Vega añade que en este entorno las empresas deben cambiar de paradigma: "Más tiempo libre implica más compromiso y más creatividad". Vega recuerda el caso de Richard Branson, el emprendedor y multimillonario fundador de Virgin, que enviaba recientemente una carta a los empleados de sus oficinas centrales de Londres invitándoles a cogerse todas las vacaciones que quieran sin tener que pedir permiso. Este es el reconocimiento al hecho de que se puede trabajar desde cualquier sitio y de que es necesario confiar en la profesionalidad del propio equipo.

El experto señala asimismo que la neurociencia demuestra que las áreas del cerebro conectadas con la creatividad son las que tienen que ver con situaciones de no estrés: "No es casualidad que Newton desarrollara la teoría de la gravedad tras caerle una manzana cuando meditaba plácidamente bajo un árbol".


Según Vega, promover sabáticos supone una inversión fantástica que implica dejar a la gente que saque sus pesos muertos del cerebro y que lleva a reconfigurar nuestra vida y a utilizar el tiempo de una forma mucho más creativa que cuando hacemos las cosas bajo presión. Más presión y más trabajo es una fórmula de la Revolución Industrial en la que desgraciadamente siguen ancladas muchas organizaciones".         

jueves, 2 de abril de 2015

inspiraciones

5 genios, 5 lecturas, 5 inspiraciones


Forbes   - ‎jueves‎, ‎2‎ de ‎abril‎ de ‎2015
 Bezos, Gates, Zuckerberg, Cook y Jobs, 5 genios comparten cuáles son sus libros favoritos, y así nos dejan asomarnos a sus mentes creativas.

¿Qué libros han inspirado o influenciado a los personajes más innovadores de los últimos años?, ¿de dónde sacan esas ideas que maravillan? A continuación algunas obras que ellos mismos han revelado (en entrevistas) como sus máximas fuentes de inspiración.


Jeff Bezos, CEO de Amazon
Pocos han leído la cantidad de libros que Bezos, quien creó su emporio con la idea de dar vida a una gigantesca tienda de libros.
 Una de sus recomendaciones frecuentes es Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies o Creadas para NO durar, de Jim Collins y Jerry Porras. La obra nos lleva a la mente del CEO para enseñarnos cómo anticipar un desastre y cómo mirar en forma crítica a las grandes compañías.


Bill Gates, cofundador de Microsoft
En una entrevista reciente, Gates dijo que su libro favorito de la última década ha sido The Better Angels of Our Nature: Why Violence Has Declined o Los ángeles que llevamos dentro, una novela que expone largas investigaciones acerca de por qué, pese a las recientes guerras, vivimos en una época en que la violencia ha disminuido enormemente respecto de tiempos pasados.


Mark Zuckerberg, CEO de Facebook
The Ender’s game o El juego de Ender, una conocida y laureada novela de ciencia ficción de Orson Scott Card. La obra está ambientada en un futuro en que la humanidad se enfrenta al exterminio a manos de una agresiva sociedad extraterrestre conocida como los “insectores” (buggers, en el original).


Tim Cook, CEO de Apple
Competing Against Time o Compitiendo contra el tiempo, de George Stalk, ha sido una gran influencia para Cook; incluso, se dice que suele regalarlo a sus empleados. La obra explica por qué la administración del tiempo para las empresas es una de las más fuertes ventajas competitivas.


Steve Jobs, cofundador de Apple

El genio detrás de la manzana era un fanático de la literatura. Entre sus novelas favoritas se encontraban Moby Dick, de Herman Melville, así como la obra El dilema de la innovación, de Clayton Christensen, considerado el mejor libro de negocios en 1997, que explica por qué las empresas buenas pierden su dominio de mercado aun cuando siguen haciendo buenas prácticas de negocios.                      

negocio

Diamantes y turismo, las armas del empresario que busca conquistar Panamá


Forbes   - ‎jueves‎, ‎2‎ de ‎abril‎ de ‎2015
  El presidente de Grupo VerdeAzul se sube con 37 proyectos a la carrera turística y logística en Panamá, al tiempo que participa en un negocio muy brillante: el de los diamantes. De bancos, ya no quiere saber.


Alberto Vallarino Clément es un aficionado al arte, sobre todo de aquel con el que se identifica, como la pintura en trazos blancos y negros de un caballo que tiene en su oficina en la ciudad de Panamá, justo atrás de su escritorio, del reconocido artista Eduardo Navarro, en la que el equino de cuerpo robusto da la impresión de trotar a paso acelerado.

Las características que más le atraen de esta obra a Alberto, de 63 años, es que el caballo es un animal que evoca potencia, fuerza, y que sólo está plasmada con dos colores. Considera que la propia vida es así: está conformada por una u otra cosa, o ambas, pero no por muchas.

Él mismo encarna en su persona dos cosas a la vez: al hombre que desde los 24 años comenzó a tener injerencia en el mundo empresarial al hacerse cargo de la fábrica de plásticos que proveía de cajas a la empresa de su familia Cervecería Nacional en los 80, y al político que entre 2009 y 2011 llegó a ocupar el cargo de ministro de Economía y Finanzas de Panamá.

Una combinación del caballo con el que se identifica Alberto y la dualidad de las cosas en las que cree, bien podría dar como resultado un centauro, ese ser mitológico de la Grecia clásica mitad hombre mitad caballo, que gustaba del vino, las peleas, la naturaleza y las conquistas.

Y sí: este centauro se le reconoce en Panamá por su carácter combativo que le ha llevado a fuertes debates públicos con personalidades como el expresidente Ricardo Martinelli, con quien mantiene serias diferencias, o el exministro de la presidencia Demetrio Papadimitriu, quien le exigió devolver terrenos de Hacienda Santa Mónica, de 2,800 hectáreas, para llevar a cabo ahí acciones de beneficencia, como supuestamente lo deseaba su dueño original, el millonario estadounidense radicado en el istmo Wilson Lucom, fallecido en 2006.

El polémico empresario también es conquistador. Conquistó la banca panameña y en buena medida la centroamericana y colombiana como presidente de Banistmo entre la década de 1980 y el año 2000, hasta su venta en 2006 por parte de HSBC, a quien en un principio dijo ¡no! para aumentar el monto de la oferta propuesta por el banco con sede en Londres —la trasnacional le ofrecía 42 dólares por acción y logró que se la pagara en 52 dólares—.

Alberto logró posicionar al banco en la región y llevarlo de casi 100 millones de dólares (mdd) en activos a más de 9,000 mdd hasta su venta no sólo por ser un hombre enérgico y de convicciones poco pragmáticas, sino también por el alto grado de dedicación y visión que le imprime a sus negocios, según relata Samuel Lewis, uno de los fundadores de Banistmo, en el libro El Banco del Istmo, relato de unextraordinario éxito.

Pero es justo en la naturaleza donde hoy Alberto apuesta el futuro de su empresa VerdeAzul con desarrollos hoteleros y residenciales en playa y extensiones verdes, aprovechando el auge de la economía panameña y del propio sector turístico, que en 2014 creció por arriba de 4.5%. Su plan a 10 años: que sus proyectos inmobiliarios le generen ingresos por 3,000 mdd.

El futuro de Alberto parece ser tan brillante como los propios diamantes, y no sólo por la meta que ha trazado para su firma en el sector de bienes raíces, sino porque sus proyectos alcanzan a la recién creada bolsa de diamantes en Panamá y a lo que puede llegar a ser un clúster de piedras preciosas.

Este plan empresarial forma parte de lo que el presidente de VerdeAzul llama la etapa de los 60 de su vida, como los 30 lo fue la industrial, sus 40 los de banquero y sus 50 de político, carrera de la que salió para no regresar, por el momento, haciendo caso al consejo de su padre, Alberto Vallarino Céspedes, de que era demasiado bueno para trotar en esa complicada profesión. “Y es que pese a lo que muchos piensan, yo no soy un hijo de puta, no lo soy”, asegura.

El salto al olimpo

El primer trabajo de Alberto fue en Citi Bank en 1974, justo al concluir sus estudios en la Universidad de Cornell, en Estados Unidos, pero su estadía en esa institución sólo duró un año. Los siguientes 13 años los vivió como industrial, muy vinculado a la cervecera de su familia.

En 1983 un grupo de socios de Cervecería Nacional crearon un banco que tenía la característica de estar enfocado a los sectores productivos, justo en el momento en que la economía panameña migraba al sector servicios.

Alberto se unió como accionista y vicepresidente de la junta directiva, gracias al dinero obtenido en lo que fue su primer negocio inmobiliario en los años 70 y 80, un conjunto de apartamentos en el Parque Urraca, en el corazón de la ciudad de Panamá.

“Yo tenía 32 años. Los directores del banco —que abrió sus puertas en 1984— parecían mis papás, me llevaban 15 años o 20”, recuerda el empresario.

La llegada de Primer Banco del Istmo (Banistmo) coincidió con la crisis de los 80 que vivió Panamá debido a la dictadura de Manuel Noriega y al congelamiento de los bancos. Parecía que Alberto había incursionado al negocio más atractivo del mundo financiero en el peor de los escenarios. Pero el centauro se paró frente a los directivos del banco sin flechas ni espada para liderarlos, sino con su juventud como escudo y un plan de negocios sumamente estructurado que, como menciona Samuel Lewis en su libro, pocos empresarios en ese momento en Panamá estaban acostumbrados a ver.

—¿Cómo fue el momento en que asumes la dirección del banco?

—“El gerente del banco, un cubano- americano llamado Eduardo Masferrer, había dejado el país. Los socios directores me vinieron a ver a mi casa y me dijeron que yo era el único con experiencia en la banca, yo dije: “¿cuál experiencia?, sólo fue un año en Citi Bank”.

En esa reunión estuvieron Samuel Lewis y Ricardo Pérez, un conocido empresario local. Otros directivos estaban escondidos, como Jaime Alemán, por sus vínculos con la oposición al régimen de Noriega.

“Me recuerdo que en esos días entre Vía Brasil y Calle 50 estaban los periodiqueros y había portadas de La Crítica (un diario local en manos de la dictadura) contra el banco. Pero eso nos sirvió mucho, nos hizo muy imaginativos. En plena crisis ofrecíamos tarjetas de crédito y otros productos”, comenta Alberto.

El banco fue cambiando en la época postdictadura. Se adquirieron operaciones de Banco Santander y se empezó a diversificar el enfoque industrial que había tenido. “Éramos banqueros que estábamos en la calle, teníamos reingeniería financiera para negocios en problemas. Estábamos rompiendo paradigmas”, dice el presidente de VerdeAzul.

Y cuando no era una tendencia en Centroamérica que los empresarios salieran a conquistar nuevos mercados, el centauro apuntó su flecha a Costa Rica, después a Colombia, |posteriormente a casi toda la región, además de adquirir otras entidades financieras en Panamá.

Esto lo llevó a multiplicar relaciones clave para poner en marcha sus actuales negocios.

—Alberto, ¿la idea de la expansión no fue para vender el banco, como sucedió posteriormente?

—“Dicen que tú no sabes cuánto valen tus fierros hasta que lo vendes”.

El empresario reconoce que buscaban crear valor para los accionistas y hacer una propiedad valiosa que fuera atractiva para un banco internacional y “claro que sí tuvo mucho que ver (el buscar expandirse)”.

El banco comenzó a valer mucho para los accionistas y algunos querían quedarse con acciones, mientras que otros preferían vender. El 1% del banco llegó a valer 17 mdd. El 3% eran 51 mdd. Muchos socios comenzaron a querer la liquidez de su inversión, según cuenta el empresario.

“HSBC se obsesionó con nosotros y pensaron que BBVA nos compraría. El primer acercamiento fue conmigo, y vino del gerente de la oficina del banco en México, Sandy Flockhart”, explica.

En el mercado panameño surgieron rumores de la venta de Banistmo y algunos decían que el banco necesitaba liquidez, lo que fue rechazado por la institución. La venta se concretó en 2006.

—¿Crees que HSBC no supo manejar lo que te compró?

—“Yo no voy a decir nada, me tengo que remitir a lo que dicen los clientes en los diferentes países. Ellos decían que los cambios no fueron a mejor, como la velocidad de respuesta, el servicio personalizado, etcétera. Yo me iba todos los meses a Colombia, a Centroamérica. También teníamos reuniones con los clientes, las personas conocían a Alberto Vallarino.

Agrega que los directivos de HSBC pensaron que podrían ser más eficientes, ganar más con mejoras operativas. Bajar el costo de los fondos para un banco internacional era mucho más barato.

Lo que HSBC no tenía en cuenta y nadie en la banca, fue la crisis de 2008, que las tasas de fondos bajarían y que el diferencial que había entre los costos disminuiría.

“Lo que pasó fue que nosotros negociamos bien. Tomen en cuenta que nosotros no vendimos, a nosotros nos compraron”, dice Alberto, mientras esboza una sonrisa que apenas se dibuja en su rostro, sabiéndose ganador del trueque.

Alberto cree que Bancolombia le puso de nueva cuenta al banco que le vendió posteriormente HSBC en Panamá el nombre de Banistmo porque hicieron un sondeo y se dieron cuenta que se trataba de una marca admirada.

Pero a Banistmo no sólo lo relaciona la gente con Alberto Vallarino, también por otros aspectos que tuvieron mucho eco entre la población, por ejemplo, la llamada Ley Banistmo: una reforma fiscal previa a la venta del banco a HSBC, que algunos críticos consideran favoreció a los accionistas, permitiendo pagar menos impuestos por la transacción.

“Las reformas se hicieron durante la presidencia de Martín Torrijos (2004-2009), yo no me presenté a cabildear ninguna ley”. El banco se pudo haber vendido, evitando los impuestos, ¿por qué? Porque las subsidiarias en el extranjero se pudieron haber desprendido. Así lo hizo Banco Cuscatlán (en el cuál Ricardo Martinelli era socio) y nadie le hizo bulla”, comenta el bronco centauro.

Su opinión es que este tipo de debates los originó gente como Martinelli para desprestigiarlo en 2006, porque “me veían como un contendiente político”.

La transacción pagó 85 mdd al fisco, pero algunos reclaman que debieron haber sido de 300 mdd. Alberto desestima esa afirmación, indicando que no se conoce cómo hicieron esos cálculos y que están mal sustentados.

“Yo que fui ministro de Economía puedo decir que fue una gran ley para que el gobierno cobre de las opas. Yo hice alcances (fiscales) y mandé a revisar si opas que habían existido pagaron los impuestos correspondientes y gracias a ello recaudamos más recursos”, asegura.

Negocio brillante

Durante su periodo en la banca, Alberto realizó sus primeras inversiones en el sector hotelero, destacando la del Hotel Buena Ventura en el interior del país, específicamente en la zona de mayor desarrollo turístico.

Pero la nueva aventura del empresario se enfoca en su empresa VerdeAzul, que lo ha llevado a incursionar, ya sea como inversionista, desarrollador o propietario de proyectos de construcción de viviendas de alto costo, centros comerciales, desarrollo de islas, hoteles y una bolsa de diamantes regional. Sus participaciones son como socio activo o pasivo, de acuerdo al proyecto.

En total, VerdeAzul cuenta con algún tipo de inversión en 37 proyectos, que hoy se ubican en su portafolio de negocios —para 2017 espera contar con 2,680 habitaciones hoteleras distribuidas en siete propiedades—. Uno de los que más le entusiasma en este momento a Alberto es un hotel para el área del Río Hato, muy cerca de Buenaventura, en Panamá. De hecho, hace apenas unas semanas voló a la ciudad de Dallas, en EU, para ultimar detalles con los socios inversionistas. El hotel será de 600 habitaciones, y su participación es como socio minoritario.

“Es un fondo de inversión de los Estados Unidos que está buscando atraer grandes capitales a Panamá, lo que es estimulante. La economía del país se ha duplicado en poco tiempo y hay que aprovecharlo”, dice el empresario.

Sin embargo, el sector turístico panameño atraviesa una encrucijada: por una parte la capital del país enfrenta un crecimiento de 200% en la oferta de habitaciones, mientras que la demanda crece a un ritmo inferior, 48%. Pero en el interior del país la situación es distinta. En Río Hato, en el cual Vallarino ha puesto sus ojos, necesita incrementar de las 3,000 habitaciones que tiene disponibles a unas 6,000 para ser atractivo como destino turístico, también para que más vuelos comerciales aterricen ahí.

“En la ciudad de Panamá la oferta hotelera a crecido más de un 200% y no así la demanda de turistas, lo que ha impactado en los precios de las tarifas de los hoteles en la ciudad de Panamá hasta en 30% en los último tres años. Sin embargo, para el área del interior hay mucho potencial”, explica Jaime Campuzano, presiente de la Cámara de Turismo de Panamá y gerente del Hotel Panamá.

El presidente de VerdeAzul planea desarrollar otro proyecto en las tierras de Santa Mónica, que promueve con otros empresarios. Su mira también está puesta en la ciudad de Pedasí, más al centro del país, en el pacífico panameño. Se trata de otro polo de desarrollo que ha crecido de manera vertiginosa en los últimos años.

En la urbe capitalina esta asociado con empresarios como el nicaragüense Carlos Pellas, Stanley Mottay y Abdul Waked en el desarrollo de Santa María, en el cual se construyen viviendas que valen desde los 600,000 dólares hasta más de un millón.

Es desarrollador además de la plaza comercial Santa María. En esa misma área y ya cuenta con empresas anclas para ubicarse ahí como los supermercados El Rey, Doit Center (ferretería) y las Farmacias Arrocha.

VerdeAzul y Grupo Eleta firmaron un acuerdo en 2013 para el desarrollo de Pearl Island, isla de 1,466 hectáreas ubicada en el archipiélago de Las Perlas con 11 playas de una belleza natural única y con una reserva natural privada de más de 75%. Tendrá villas, viviendas y condominios. Pero no es el único proyecto de isla en el que se encuentra, también participa en el desarrollo de Ocean Reef.

Pero el futuro empresarial del empresario panameño brilla más allá del sector turístico, y pasa por la construcción de la primera bolsa de diamantes de la región. “En esta bolsa soy el principal accionista, (hace una pausa) de la parte inmobiliaria”, dice Alberto.

Se trata de un proyecto que describe como de “alto impacto”, en el cual participa un grupo de socios operadores, vendedores e inmobiliarios.

El potencial que observa el empresario, “y en el corto plazo”, es la posibilidad de que alrededor de esta bolsa de diamantes se desarrolle un clúster de piedras preciosas, un conglomerado industrial donde se vendan y se manufacturen joyas.

“Mucha gente va a Europa o EU a comprar diamantes, pero ir y venir a Panamá por joyas se puede hacer en un mismo día, además de que los procesos de transacción aquí son relevantes”, dice Alberto.

La logística es otro de los segmentos donde apuesta su negocio. Allí quiere entrar en actividades relacionadas al transporte. Para ello, adquirió un lote de 60 hectáreas al sur oeste de la ciudad, en las áreas revertidas y cerca de lo que será el nuevo puerto del pacífico panameño Corozal.

El sector logístico en Panamá siempre ha demostrado su gran potencial, pero con la expansión del Canal de Panamá, el empresario de VerdeAzul espera que éste se duplique.

—Alberto, ¿en tu futuro está la política?

—Hoy soy empresario. Eso de relacionar la política con los negocios, que Martinelli lo quiso poner de moda, es un riesgo.

—Y la banca, ¿considerarías regresar?

—Llegué a la conclusión de que la banca me dio lo suficiente en esta vida, quizá para la otra. La gente jura que soy dueño de Prival Bank, pero no tengo ninguna acción ahí. Prival Bank fue creado en 2009, cuando Alberto era ministro. Se vinculó a él porque los fundadores habían trabajado en Banistmo. Incluso se llegó a decir que el nombre Prival significaba Primer Banco Vallarino.


El ex banquero señala que declinó su participación a pesar que había aceptado formar parte del banco en un principio.