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Qué cualidades tienen quienes llegan a CEOs

Apertura - ‎domingo‎, ‎12‎ de ‎octubre‎ de ‎2014

A partir de una base de datos de casi 4.000 ejecutivos, incluyendo 130 CEOs, la firma global de búsquedas ejecutivas RussellReynoldsAssociates detectó los nueve atributos que los diferencian.

El primero es el pensar hacia adelante, o la habilidad de planear hacia el futuro. El segundo grupo, englobado dentro de la “Intrepidez”, incluye, primero, la toma de riesgos calculados. Otra es la inclinación hacia la ejecución, pero sin ser impulsivo. También son optimistas, ya que activamente buscan nuevas oportunidades. Y tienen una mente dura, pero constructiva. Esto es, son perseverantes, pero no insensibles. “Se dan cuenta cuándo no se puede presionar más”, explica Edgar Medinaceli, director de la oficina local de Russell Reynolds.

El Elegido. Llegar al máximo puesto en una empresa requiere de condiciones particulares.

En lo que respecta al team building, los CEOs son eficientes lectores de las personas (buscan entender las distintas perspectivas pero no sobreanalizan), tienen emociones medidas (son intensos, pero mantienen el control), son pragmáticamente inclusivos (involucran a otros en las decisiones pero son independientes) y están dispuestos a confiar. “No es que el CEO sea demócrata, pero es pragmático. El buen número uno toma decisiones con más datos de gente que está a un nivel por debajo. El gap en esta posición es que no se puede hacer todo y corre el riesgo de perderse en lo táctico”, señala Medinaceli.

Los resultados, entonces, arrojan ciertas paradojas -los CEOs son estratégicos pero tácticos, duros pero emocionalmente sensibles y decisivos pero inclusivos-, lo que demuestra un amplio rango de capacidades y el saber cuándo “flexibilizar” una capacidad por sobre otra para lograr el objetivo. “Lo que sorprende es que, en habilidades interpersonales, pensamiento estratégico y capacidad análitica, los CEOs no necesariamente son mejores que el resto de los ejecutivos”, distingue Medinaceli.

Más allá de la diferenciación en sí misma, este análisis puede ayudar a la hora de planear la sucesión, desarrollar el liderazgo y retener al talento clave. Por un lado, a la hora de contratar o analizar quién puede ser el futuro número uno, se pueden evaluar estas características particulares. También, desde la perspectiva del ejecutivo, en cuáles mejorar.

El primero es el pensar hacia adelante, o la habilidad de planear hacia el futuro.

Si bien en la muestra general no está incluida América latina, Medinaceli observa algunas señas distintivas de la región. “Hay un poco más de diferenciación en la toma de riesgos calculados. Es lógico que, para tener éxito en una región más volátil, hay que ser capaz de gestionarlo”, explica. También tiene más empatía que su par norteamericano o europeo, pero menos confianza hacia sus ejecutivos.

Finalmente, los latinoamericanos tienen un gap mayor de habilidades analíticas respecto a la medida de su equipo. “El CEO latinoamericano comparte casi todas las características del perfil global, pero es una persona ligeramente más autoritaria y dispuesta a tomar riesgos”, concluye Medinaceli.

Tanto para los ejecutivos que ya son CEOs como para los que quieren serlo -y para las firmas que tienen que identificar y preparar a los sucesores- conocer qué habilidades y skills son las que impactan es esencial.